Roberto Priolo: Sr. Yokoi, obrigado por seu tempo. Eu gostaria de começar perguntando o que é jishuken e de que maneira essa atividade de cinco dias difere de uma semana tradicional de kaizen.

Hideshi Yokoi: Em japonês, jishu-ken significa “autoestudo”. É uma ferramenta usada para desenvolver as capacidades das pessoas no gemba. As diferenças entre kaizen e jishuken podem parecer sutis no início, mas são substanciais: para começar, no kaizen, a meta é normalmente dada pela gerência, enquanto no jishuken a equipe é quem define (e os gerentes a desafia). Além disso, o objetivo do kaizen é o cumprimento da meta, enquanto o foco do jishuken é reflexão e aprendizado. Outra diferença é que jishuken é uma atividade contínua (as equipes normalmente são solicitadas a se reunirem mais de uma vez para refletir sobre o progresso e continuar a melhoria), enquanto o kaizen é uma intervenção única (falamos frequentemente sobre evento kaizen). Por fim, podemos dizer que o escopo do jishuken é muitas vezes maior do que o do kaizen: ao nos empenharmos nele, pretendemos fazer mudanças importantes e sustentáveis no sistema de produção.

RP: Quão importante é realizar jishuken repetidamente?

HY: Extremamente! Na Toyota Motor Kyushu, eu costumava convocar algumas equipes para fazer jishuken três vezes por ano. Em parte, essa é uma forma de garantir o desenvolvimento efetivo das pessoas: retornando à mesma situação várias vezes, garantimos que os membros da equipe continuem buscando maneiras novas e melhores de realizar o trabalho. Para mim, jishuken é uma melhoria contínua real, na medida em que nos permite progredir em nossa transformação efetuando mudanças graduais (nesse sentido, a melhoria se torna semelhante a subir uma montanha). Outra razão pela qual as sessões de jishuken recorrentes são importantes é a manutenção: se não voltarmos à atividade, as pessoas provavelmente voltarão ao antigo modo de trabalhar.

RP: Falando sobre a Toyota Motor Kyushu, o que o levou a implantar jishuken lá? Como gerente de fábrica, qual problema você estava tentando resolver?

HY: Quando me tornei gerente da fábrica de Miyata em 2013, minha primeira impressão foi que ela fabricava carros de alta qualidade e estava cheia de pessoas esforçadas e muito educadas. No entanto, notei que elas estavam muito ocupadas tentando acompanhar o cronograma de produção (vi membros da equipe correndo por todo o chão de fábrica). Também percebi que os gerentes não estavam familiarizados com as ferramentas de kaizen e, portanto, não podiam ensiná-las aos membros da equipe. A cultura kaizen em Miyata estava diluída, então decidi usar jishuken para revivê-la.

Todos os departamentos tiveram que participar dessa atividade, e eles foram apoiados pelo STP. No começo, a equipe não estava convencida (“vai ser mais trabalho para nós”, eles me disseram), mas quando expliquei que queria que eles usassem isso para o que considerassem importante, eles começaram a acreditar. Minha mensagem para os membros da equipe era que eu não estava preocupado com os números de produtividade e que nossa prioridade era buscar segurança (manter meu pessoal seguro era minha responsabilidade enquanto gerente) e qualidade. Eu sabia que os resultados financeiros seriam consequências naturais de trabalhar em um ambiente seguro e construir carros de alta qualidade. Por isso, incentivei os membros da equipe a aproveitar o esforço para facilitar o trabalho, não para melhorar a eficiência.

RP: Do ponto de vista dos resultados, o que aconteceu na Usina Miyata depois que jishuken se tornou parte da forma de trabalhar?

HY: Vimos melhorias em qualidade, rentabilidade e eficiência. Estávamos orgulhosos de alcançar os mais altos níveis de produtividade e qualidade na história da Toyota Motor Kyushu. Não estamos totalmente satisfeitos com nosso desempenho em segurança ainda, embora o número de acidentes esteja em uma tendência de queda.

RP: Uma grande parte de sua carreira se concentrou em ajudar os outros a internalizar os princípios e práticas do STP, seja dentro da Toyota através da divisão STP ou em empresas americanas através do TSSC (onde você também atuou como presidente). Em sua experiência, qual é o maior obstáculo para uma transformação de negócios bem-sucedida?

HY: O comportamento de gestão, sem dúvida. E isso é tão verdadeiro no Ocidente quanto no Japão. Podemos mudar o chão de fábrica o quanto quisermos, mas se a gestão não entender e apoiar nossos esforços de melhoria, a mudança não se manterá. Quando cheguei em Miyata, os gerentes não passavam tempo suficiente no gemba. Eu, por exemplo, ia ao chão de fábrica todos os dias - muitas vezes por duas ou três horas - e, em pouco tempo, vi que os gerentes começaram a seguir minha liderança. Em última análise, foi isso que acelerou o ritmo da mudança na fábrica: enxergar os problemas em primeira mão permitiu que a equipe apresentasse contramedidas mais rapidamente, o que contribuiu bastante para o seu desenvolvimento.

Enquanto gerente, meu trabalho era eliminar a necessidade da minha ajuda. Para conseguir isso, dei às pessoas a autoridade para fazer mudanças e ofereci-lhes orientação sempre que precisassem - mas sempre sem fornecer soluções. No processo, elas se envolveram cada vez mais, e cresceram muito. Não se esqueça de que fazer coisas significa fazer pessoas - monozukuri através de hitozukuri.