Em minha experiência, a definição de metas ousadas é a chave para ter sucesso em uma virada lean. No entanto, quase todos os gerentes tradicionais se opõem a elas. O argumento mais comum que ouço de líderes assustados é que se eles estabelecem uma meta muito alta, as pessoas ficarão frustradas e desistirão. Eles acham que vão perder pessoas, e nada vai acontecer.

Certamente consigo entender essa preocupação. Se você sempre operou em um ambiente de lote tradicional e não entende o que é possível com uma abordagem diferente, como a lean, você achará quase impossível definir metas que você nem consegue se imaginar alcançando. Supondo que você continue a operar da mesma maneira que você sempre tem operado, naturalmente isso significa que você não pode esperar mais do que pequenos ganhos incrementais. Então, por que colocar metas que ninguém acredita serem possíveis? É muito mais confortável para o gerente tradicional definir metas que todos acham que poderiam ser alcançadas se você trabalhar um pouco mais ou de maneira mais inteligente. Por exemplo, se os giros de estoque estiverem na faixa de 3,0x a 3,3x nos últimos cinco anos, a definição de uma meta de 4,0x pode parecer uma boa, mas difícil, meta.

Se, por outro lado, você entender o lean e o tipo de ganhos que são possíveis a partir de um esforço contínuo para remover o desperdício de seus processos, então você nunca consideraria estabelecer metas incrementais tão pequenas. Mesmo que você não soubesse muito sobre o lean, mas estivesse exposto ao tipo de ganhos que outras empresas lean conseguiram, você pode pelo menos consideraria mudar sua abordagem.

A empresa lean está constantemente tentando eliminar o desperdício para poder competir em sua excelência operacional. As pessoas lean aprenderam que a cultura tradicional de “fazer o mês” está sempre voltada para o que já aconteceu - em eventos sobre os quais você não pode mais fazer nada. As grandes avaliações de fim de mês para analisar os resultados do mês passado prendem muitos recursos (ou seja, desperdício) e não ajudam seus resultados futuros. Sua ênfase deve estar no que você pode fazer para melhorar os resultados futuros.

Para fazer isso, você deve começar definindo um conjunto de metas de excelência operacional que, quando alcançadas, melhorarão drasticamente seus resultados futuros. No início, essas metas provavelmente parecerão ridículas para a maioria de seus colaboradores. Na verdade, se eles não acharem isso, significa que você provavelmente definiu uma meta muito baixa. Lembre-se de que você está tentando mudar drasticamente. Você quer metas que não possam ser alcançadas se você continuar trabalhando da mesma maneira - fazendo atividades apenas um pouco mais rápido ou um pouco melhor.

Considere este exemplo. O gerente tradicional definirá a meta de passar de 3X para 4X; o líder lean estabelecerá uma meta de passar de 3X para 20X, sabendo que ninguém pensará que pode continuar fazendo o que está fazendo e alcançar essa meta maluca. Tudo terá que mudar.

Quando me tornei CEO da The Wiremold Company, estabeleci nossas metas de excelência operacional da seguinte forma:

1. 100% de atendimento ao cliente no tempo certo
2. 20 giros de estoque
3. 20% de ganho de produtividade (a cada ano)
4. 50% de redução nos defeitos (a cada ano)
5. Controle visual e 5s em todos os lugares

Esses eram alvos genéricos, já que podem ser usados por qualquer empresa de manufatura. Eles definiram nossas metas de excelência operacional. Eles eram ambiciosos, e não algo que pensava apenas no orçamento do próximo ano. Sabíamos que levaria tempo para chegar lá, mas precisávamos de uma visão de aonde estávamos indo. Atingir esses objetivos foi nossa estratégia e nosso foco. Lean é a maior arma estratégica que você verá, mas somente se você definir metas ousadas e usar todas as ferramentas lean e muita atividade kaizen para alcançá-las.

A propósito, estávamos em 3,4 giros de estoque quando introduzi essas metas. Eu não esperava que todos dissessem apenas: "Ah, claro, Art. 20 giros de estoque... sem problema". Na verdade, eles ficaram horrorizados, mas começamos imediatamente as atividades principais de kaizen. Os tempos de configuração despencaram. As máquinas que trocávamos mais de três vezes por semana agora eram trocadas de 20 a 30 vezes por dia. Os giros de estoque excederam passaram de 10 após 3 anos, e liberamos quase a metade de nosso espaço e dinheiro suficiente para fazer nossas primeiras cinco pequenas aquisições (acabamos fazendo 21 ao longo de 9 anos).

Vinte por cento de ganhos em produtividade a cada ano? Você é louco? Bem, em meu cargo anterior como executivo do grupo da The Danaher Company, uma das empresas de meu grupo, a Jake Brake, obteve um ganho de produtividade de 29% a cada ano nos primeiros cinco anos com uma força de trabalho que pertencia à U.A.W. Então, 20% parecia ok para mim. Acho que acabamos com uma média de 14%.

Os objetivos podem ter parecido um pouco distantes para todos no começo, mas não perdemos ninguém. Na verdade, o oposto aconteceu. Nós mudamos muito. Os ganhos que obtínhamos de cada kaizen eram tão grandes que, em pouco tempo, as pessoas se acostumaram a ter metas ousadas. Nós nos reorganizamos em fluxos de valor e fizemos com que os gerentes de fluxo de valor apresentassem como estavam fazendo as cinco metas a cada semana. Atingir esses objetivos tornou-se parte da cultura. Em vez de sermos excluídos por eles, nossos associados foram energizados pelo desafio.

Um dos principais princípios da Toyota é o conceito de respeito pelas pessoas. Para mim, estabelecer metas ousadas demonstra grande respeito por seu pessoal. Com efeito, você está dizendo que acredita que eles podem realizar grandes coisas - muito além do que podem imaginar. Você tem que mostrar-lhes o caminho e fazer muito kaizen, mas seu pessoal sempre irá surpreendê-lo. Para mim, a maior recompensa era sempre definir uma meta para uma equipe em que ninguém achava que poderia alcançar e depois observar como eles ficavam orgulhosos e como se sentiam bem depois de conseguir. Isso era muito gratificante. Tenha em mente que isso cria uma obrigação para o líder. Você não pode simplesmente dizer: "ok, aqui está o alvo" e apenas ir embora. Você tem que conduzi-los ao alvo participando, treinando e encorajando-os ao longo do caminho. Por exemplo, se você estava com 3 giros de estoque, e eu te dei a meta de 20, então quando você chegar lá, podemos comemorar brevemente. Se, no entanto, eu não definir uma nova meta de 30, você ficará desapontado comigo e pensará que desisti de você. "Ei, o que aconteceu com ele? Ele não quer que a gente vá mais longe?".

Vamos dar um rápido exemplo do "Sr. Eu não quero estabelecer metas ousadas" e de um líder lean. Vamos usar a qualidade. O "Sr. não quero definir metas ousadas" está apenas disposto a definir uma meta anual de redução de 5% nos defeitos. O líder lean, por outro lado, estabelece um alvo de 50%. No final do ano, a equipe “não quero definir metas ousadas” supera a meta em 50%, obtendo uma redução de 7,5%. A equipe lean não tem tanta sorte. Eles perdem sua meta em 20%, só recebendo uma redução de 40% nos defeitos. Se isso continuar por vários anos, o que você acha que acontecerá? Quem ganhará?

A moral da história é não ter medo. Dê o salto lean e estabeleça metas ousadas. Mostre respeito por seu pessoal. Use as ferramentas lean e kaizen para chegar a um ponto em que você possa competir em suas metas de excelência operacional. Você vai ter que liderar o caminho, mas não ficará desapontado.

Fonte: Lean Enterprise Institute