Onde devemos buscar resultados no lean? Em retrospectiva, é fácil dizer que ele nos permitiu alcançar isso ou aquilo – as histórias são sempre contadas depois que os fatos ocorrem. Empresas que acompanhamos de perto dobraram ou triplicaram seu faturamento nos últimos 15 anos, mantendo a lucratividade e navegando por crises intermináveis, da COVID-19 aos IPOs. Seus CEOs dirão que o lean foi uma parte essencial desse sucesso, mas também expressarão frustração com a dificuldade de fazer seus próprios gestores enxerguem o lean como prioridade enquanto os eventos acontecem. Olhando para trás, fica óbvio que o lean é um suporte fantástico para as ambições de uma empresa, mas, quando se está no meio da turbulência, isso não é tão claro, pois a pressão para apenas cumprir as tarefas, entregar resultados imediatos e esperar pelo melhor é constante.
Imagine que você é um gerente intermediário em uma empresa de serviços. Um grande cliente reclama regularmente do seu tempo de entrega (lead-time) e preço. Ao analisar cada e-mail de insatisfação, nada parece fora da curva — sempre há uma razão contextual válida para o que aconteceu e, claramente, vocês não estão piores do que os concorrentes. Então, o que fazer?
- Pedir desculpas, explicar e prometer que fará melhor da próxima vez… e voltar para o trabalho do dia, com sua rotina habitual de "urgências"? (Caminho 1)
- Ou pedir desculpas, explicar e prometer melhorias por meio de um programa de gemba walks e eventos kaizen, para entender o que realmente está afetando este cliente e como melhorar tanto o negócio quanto o relacionamento? (Caminho 2)
É claro que também existe um terceiro caminho, que é recuar, ignorar tudo e esperar que o problema desapareça, desde que as pessoas apareçam para trabalhar e façam sua parte (o que realmente acontece na maioria dos lugares). Seu CEO lhe diz para seguir o Caminho 2, mas:
- Você não tem tempo nem recursos agora.
- Você não tem certeza de como fazer isso.
- Você não vê como isso resolveria sua longa lista de problemas imediatos.
E estes pontos são absolutamente válidos. Como um sensei disse a um de nós certa vez: “É preciso equilibrar o hoje e o amanhã. Se você só cuidar do hoje, não terá um amanhã, mas se olhar apenas para o amanhã sem cuidar do hoje, também não terá um amanhã.”
A questão é: como? Aqui está o que sabemos até agora:
- A gestão tradicional permite que você “surfe” pelas condições de mercado. Você cresce e ganha dinheiro quando o mercado está favorável; estagna e perde dinheiro quando está difícil; e, eventualmente, alguma crise inesperada pode derrubar você completamente. Até que isso aconteça, o mercado financeiro reage de forma hipersensível às projeções positivas de curto prazo, e age com total impiedade no médio prazo, quando os resultados reais não acompanham as promessas.
- A otimização pontual com projetos de redução de custos é comum porque você pode facilmente projetar o retorno sobre o investimento (ROI): aqui estão os pontos que precisamos melhorar, aqui estão os recursos de consultoria nos quais podemos investir, e este é o retorno que esperamos (e muitos consultores estão ansiosos para vendê-lo a você). Porém, também sabemos que esses programas sempre falham em dois ou três anos (as economias não aparecem realmente nas contas, e o que foi alterado sob pressão da consultoria volta ao normal) e muitas vezes pioram a situação geral,fragilizam a empresa, em vez de torná-la mais robusta.
- Programas de transformação lean entregam o prometido para CEOs que estão totalmente comprometidos em entender, praticar e ensinar o lean, mas estes são minoria. Além disso, tais resultados são difíceis de quantificar porque muitas vezes é impossível separar o impacto do lean das condições do mercado — a menos que você tenha a clareza de comparar “com lean / sem lean”.
Então, o que os CEOs lean buscam no lean? Onde eles procuram por ele? Como eles tentam encontrá-lo?
Os CEOs sabem que, se o negócio é viável, sua proposta de valor básica está correta — com diferentes níveis de margem de mercado (alguns mercados são lucrativos para todos os concorrentes, como a tecnologia até muito recentemente, enquanto outros têm margens muito baixas, como tudo o que tem a ver com o setor automotivo). Eles também sabem que seu desempenho será impactado pela forma como o negócio é conduzido no dia a dia e pela forma como ele responde aos choques de mercado. Além disso, sabem que, para garantir a continuidade do negócio, precisam renovar sua proposta de valor com inovação, o que exige decisões difíceis e arriscadas.
Nesse sentido, e partindo da fórmula de Jim Morgan para um sistema de gestão de bem-sucedido, eu argumentaria que, do topo, o desempenho se divide em três componentes-chave:
- O posicionamento do negócio em seu mercado.
- A cultura da organização.
- Os sistemas operacionais da empresa.
Esses, por sua vez, são sustentados por mecanismos acionáveis:
- Escolhas inteligentes para melhorar o posicionamento de mercado.
- Comportamentos de liderança para sustentar uma cultura positiva de "podemos fazer" (can-do).
- Atividades de melhoria para fortalecer continuamente o sistema operacional.
Para um CEO lean, a mentalidade oferece arcabouço para lidar com estas dimensões mais complexas da gestão:
- Uma estratégia lean de qualidade e variedade ampla de produtos/serviços para atender todos os segmentos, com operações flexíveis para responder melhor à variabilidade.
- O Toyota Way como referência para comportamentos de liderança.
- O Sistema Toyota de Produção como um sistema integrado de atividades de melhoria que fazem o sistema operacional evoluir continuamente.
Em resumo, o que os CEOs buscam no lean não é apenas performance operacional diária, mas adaptabilidade para responder às crises inevitáveis que ocorrerão em seus mercados em um mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) e a capacidade estratégica para abrir opções futuras para inovação e mudança de direção. Para buscar isso, eles se esforçam para esclarecer os desafios estratégicos (quais desafios enfrentamos, quais ignoramos, quais são nossas opções, como os abordamos?) e desenvolver líderes internos que, por sua vez, apoiarão uma cultura lean. Eles reconhecem que acumular projetos lean não resolverá o problema e que precisam de um programa de transformação mais robusto de atividades lean para acompanhar seu sistema operacional.
Como seria esse programa? Trinta anos estudando como a Toyota faz na prática e conduzindo inúmeros experimentos lean nos dão uma ideia bastante clara de como estruturar um programa robusto.
Ele começa, claro, com o fundamento essencial de ir ao gemba e visualizar processos para resolver problemas do dia a dia:
O próximo passo é organizar e apoiar atividades kaizen (melhoria contínua) para todas as pessoas todos os dias, como workshops kaizen, círculos de qualidade, acompanhamento de sugestões e assim por diante.
O terceiro passo é ensinar os gestores de linha de frente a distinguir o kaizen"bom" — que entrega valor aos clientes ou facilita a vida das equipes — do kaizen"ruim" que reforça a burocracia. Este é um passo essencial para começar a construir o tipo certo de cultura, desenvolvendo a força da liderança de se voltar para a satisfação do cliente e o engajamento dos funcionários, em vez de "dar um jeito" nos problemas e reforçar controle e microgestão.
Isso nos leva a observar as mudanças executivas. Líderes de departamento e heads de função fazem alterações em seus processos o tempo todo para otimizar o funcionamento de suas próprias áreas, mas, na maioria dos casos, a solução de alguém se torna o problema de outra pessoa (basta imaginar o que acontece quando o RH muda uma política). Essas mudanças funcionais geram problemas interfuncionais que podem paralisar a empresa. No entanto, esses problemas podem ser evitados com comunicação honesta entre as áreas e podem ser atenuados por oportunidades de kaizen.
Isso nos leva ao quarto passo do programa: tornar as mudanças executivas visíveis entre as funções e resolver os problemas que surgem para as equipes.
O quinto e último passo é o reconhecimento comum dos desperdícios estruturais do negócio.
Não estamos falando do desperdício trivial de perder tempo procurando sua caneta favorita, mas do entendimento de que, seja qual for o sistema operacional adotado para entregar valor, ele sempre carregará desperdícios inevitáveis, que a maioria das empresas considera um “custo normal de operação”.
Uma concessionária de veículos precisa manter estoque;
Um negócio B2C inevitavelmente perderá alguns clientes insatisfeitos;
Grandes instalações industriais sempre terão capacidade ociosa;
E assim por diante.
À medida que o programa permite discutir oportunidades de kaizen a partir da visualização do TPS, esses desperdícios estruturais passam a ser progressivamente reconhecidos e compreendidos pela equipe de liderança, que então pode direcionar os esforços de kaizen para eliminá-los. Essa é a parte realmente transformadora do programa.
A partir dessa perspectiva, fica claro que projetos lean que não fazem parte de uma visão mais abrangente de transformação (focando apenas em otimizar este ou aquele processo) podem tornar a empresa menos adaptável, e não mais.
Nesse cenário, a empresa até pode reconhecer os desperdícios estruturais presentes em seus métodos de operação, mas verá que esses desperdícios reaparecem continuamente a cada nova mudança externa, pois eles estão intrinsecamente ligados à forma como o negócio funciona. Portanto, adaptabilidade é o resultado de combater esses desperdícios o tempo todo, em circunstâncias que mudam continuamente.
O mesmo sensei que ensinou a um de nós a importância de sempre buscar o equilíbrio entre as necessidades de hoje e as de amanhã também nos pedia para observar constantemente os passos de um operador em seu posto de trabalho: “um metro, um passo, um centavo”. E ele estava certo, claro.
A menor mudança na linha de produção afeta a forma como os operadores precisam se mover ao redor do trabalho que agrega valor. Mas levei décadas para perceber que isso só se aplica a condições de produção com takt time elevado.
Operadores que, por exemplo, constroem uma máquina complexa por dia não serão tão afetados por alguns passos extras, mas sim pela falta de peças ou por erros de engenharia.
Os tipos de desperdício, como os famosos sete desperdícios de Ohno, estão vinculados a uma configuração operacional específica. Eles são um excelente ponto de partida, mas e o desperdício de falar com o cliente no tom errado em uma empresa B2C? Ou escolher os canais de venda errados (como fez a Nike recentemente ao se afastar das lojas físicas e tentar fazer tudo online, prejudicando fortemente sua presença de marca)?
Para colher os benefícios prometidos pelo lean, precisamos olhar além da caixa de ferramentas (sem ignorá-la) e nos fazer algumas perguntas fundamentais: o que buscamos com o lean? Onde vamos procurá-lo? O que esperamos encontrar?
O desempenho diário dos processos, obtido por meio de maior controle, não é transformador — muitas vezes, ele apenas gera mais pressão burocrática. O que realmente transforma é a combinação de estratégia lean, comportamentos de liderança lean e um sistema operacional lean, capaz de gerar tanto performance quanto adaptabilidade.
Chegar a esse ponto, no entanto, exige repensar completamente a forma como “fazemos lean” na prática e aprender com os muitos experimentos e com toda a nossa experiência acumulada com iniciativas lean. O verdadeiro Pensamento Lean é o caminho para maior desempenho, maior engajamento e, em última análise, uma sociedade mais sustentável. Devemos olhar para o horizonte e buscar esse caminho para que, um dia, possamos realmente encontrá-lo.