Agro: um paradoxo global

A agricultura e as atividades de cultivo enfrentam um paradoxo global: produzimos alimentos suficientes para alimentar todos, mas desperdiçamos até 35% do que cultivamos — uma perda estimada em 1 trilhão de dólares por ano. Além disso, a ONU alerta que, se as práticas atuais continuarem, a degradação do solo deixará o planeta com apenas 20 safras restantesantes de um colapso global.

O problema não é tecnológico. Na verdade, em muitos casos, o maquinário e a biotecnologia já atingiram níveis extraordinários de sofisticação. A lacuna real reside frequentemente na maneira como os agricultores trabalham: a ausência de padronização, a falta de sistemas de gestão e uma cultura agrícola que ainda é muito dependente da intuição ou de investimento de capital — e longe das condições ideais para o desenvolvimento das capacidades das pessoas.

Os números confirmam que o setor agrícola é caracterizado por um certo grau de desequilíbrio: 84% das fazendas em todo o mundo têm menos de dois hectares, mas controlam apenas 12% das terras agrícolas. No outro extremo, menos de 1% dos produtores — mega fazendas com mais de 1.000 hectares — controlam 40% da terra. Enquanto grande parte da diversidade e segurança alimentar é garantida por milhões de pequenas propriedades rurais espalhadas pelo mundo (que deveriam contar com apoio governamental constante), são os grandes conglomerados agrícolas que detêm o capital, os investimentos, o mercado global e os meios necessários para realizar a produção em larga escala.

Independentemente do tamanho de um agronegócio e do seu volume de produção, sabemos que onde há pessoas e processos, há oportunidades de melhoria. De fato, os princípios lean aplicados à agricultura estão emergindo como uma poderosa alternativa à abordagem tradicional de cultivo — não uma moda passageira, nem apenas um conjunto de ferramentas, mas um sistema que transforma o trabalho na fazenda em uma disciplina de resolução diária de problemas e melhoria de processo (reduzindo o desperdício, aumentando a produtividade e capacitando as pessoas no gemba) que abrange a produção primária (vegetais e animais) bem como toda a cadeia de distribuição, até os centros de armazenamento.

PROBLEMAS ESTRUTURAIS DA AGRICULTURA

Se olharmos para a agricultura através das quatro lentes de processos, pessoas, maquinário e tecnologia, descobrimos que os pontos problemáticos (pain points) são universais:

• Processos: baixa padronização, perdas descontroladas durante as fases de produção, lotes fragmentados que impedem economias de escala, acesso limitado ao mercado, forte dependência de intermediários.
• Pessoas: envelhecimento dos agricultores e uma transição geracional significativa, dificuldade em atrair e reter pessoas em áreas rurais, baixo nível de capacitação técnica ou de educação formal, resistência cultural à mudança e, ao mesmo tempo, um trabalho árduo e muitas vezes exaustivo.
• Maquinário: equipamentos de alta tecnologia e alto custo projetados para grandes fazendas, mas inadequados para pequenas propriedades, componentes eletrônicos que tornam o serviço de reparo mais especializado, manutenção reativa que interrompe a produção.
• Tecnologia: digitalização desigual, baixa conectividade nas áreas rurais, dados dispersos que não se transformam em informações acionáveis para a tomada de decisão.

Mais do que a falta de recursos, a agricultura enfrenta um desafio de gestão do trabalho: muitas atividades críticas são executadas sem padrões, sem visibilidade e sem capacidade de resposta em tempo real. Além disso, as lideranças muitas vezes falham em reconhecer seu papel crucial em fornecer direção estratégica clara, promover o desenvolvimento das pessoas e dar o exemplo no dia a dia.

FATORES DA CRISE

A crise atual da agricultura é resultado de múltiplos fatores. Em nível estrutural, a concentração de terras criou disparidades que favorecem os grandes produtores, enquanto as margens desequilibradas e a força avassaladora dos supermercados e traders globais deixam os agricultores com pouco poder de barganha. Essas pressões são agravadas por barreiras culturais, incluindo uma relutância em cooperar ou adotar novas formas de trabalho, a dependência excessiva de subsídios e uma mentalidade de curto prazo que compromete a resiliência a longo prazo.

Os desafios operacionais também desempenham um papel importante. A variabilidade nas práticas de campo, a tendência à manutenção reativa em vez de preventiva e os processos que permanecem desconectados da demanda real do cliente limitam a produtividade e a adaptabilidade. Além disso, persistem as lacunas tecnológicas, com muitos pequenos agricultores lutando para acessar internet confiável, maquinário moderno ou financiamento — fatores críticos para competitividade no cenário agrícola atual.

CASOS DE IMPACTO NO MUNDO REAL

O valor do pensamento lean aplicado à agricultura está enraizado na prática. Em todo o mundo, os resultados mostram que o impacto dos princípios lean pode ser imediato, sustentável e transformador. Aqui estão alguns exemplos:

• Holanda (Frutas e Sementes): em três anos, um projeto Kaizen gerou um retorno de €14 milhões em um caso bem documentado com mais de 50 projetos de melhoria (rastreados e documentados usando a metodologia A3) gerados durante o projeto. O lean reduziu o espaço operacional em 30%, garantiu processos padronizados e restabeleceu o equilíbrio na distribuição de valor. Esse tipo de resultado é vital em um setor em que os supermercados capturam mais de 50% das margens, enquanto os produtores recebem apenas €0,025 por cenoura, por exemplo.
• Colômbia (Manuelita Açúcar e Energia): na colheita de cana-de-açúcar, foram identificados 130 problemas — nenhum deles exigiu investimento de capital. A principal mudança cultural foi sair da crença de que "melhoria significa investimento" para a compreensão de que "melhoria significa construir conhecimento e capacidades por meio da experimentação".
• Hungria (Fazenda de Laticínios): a mortalidade de bezerros era de quase 5,3%. Com padrões visuais simples nos cuidados pós-parto (colostro na primeira hora, desinfecção do cordão umbilical e registro do tempo de parto), a mortalidade foi reduzida pela metade.
• Brasil (Sítio Barreiras): com 720 colaboradores, a fazenda introduziu um sistema inovador de 89 Unidades Gerenciais Básicas (UGBs), cada uma autônoma em suas operações, resolução de problemas e experimentos de melhoria. Somente em 2023, 900 ideias de colaboradores foram implementadas (já 595 no primeiro semestre de 2024), todas recompensadas e transformadas em novos padrões. A mensagem é clara: a agricultura se transforma quando todos têm o poder de melhorar. O país também tem muitos outros casos na produção de grãos, vegetais e outras culturas.
• Bulgária (BG Agro): administrando 15 mil hectares e €50 milhões em maquinário, a empresa enfrentava altos custos de paradas durante a colheita. O lean possibilitou a padronização da manutenção, o uso de matrizes de competências e a redução do tempo de inatividade (downtime), diminuindo significativamente o estresse das campanhas agrícolas.
• África (Zâmbia – Criação de Tilápia): o desafio crítico era a Taxa de Conversão Alimentar (Feed Conversion Rate – FCR), o principal fator de custo do sistema produtivo. Uma avaliação lean inicial revelou ineficiências na organização da força de trabalho e na logística de alimentação, abrindo as portas para economias significativas por tonelada de peixe produzido.

Estes são apenas alguns exemplos dos resultados e oportunidades que o lean thinking pode trazer ao agronegócio. Eles mostram que o lean não está limitado a culturas, geografias ou escalas de produção — ele depende, essencialmente, da capacidade de observar, padronizar e resolver problemas no gemba(a fazenda).

NOSSA ABORDAGEM LEAN PARA O AGRO

Após consolidar aprendizados globais, definimos uma abordagem simples e replicável que pode apoiar empresas e produtores rurais interessados em conduzir uma transformação lean no agronegócio:

Passo 1 - Identificar e resolver problemas: mapear processos, identificar os principais desafios e definir indicadores-chave de sucesso (KPIs).

Passo 2 - Sistema de gerenciamento diário: garantir visibilidade, quadros visuais, solução rápida de problemas e uma liderança que torne os problemas visíveis, em vez de escondê-los.

Passo 3 - Padronização e desenvolvimento de Capacidades: definir parâmetros operacionais claros, ensinar métodos de resolução de problemas e ancorar as melhorias nos padrões.

Passo 4 - Ciclo de melhoria contínua: repetir o ciclo até que o lean, por meio do PDCA, se torne um hábito organizacional, e não apenas um projeto.

Esse modelo transforma a agricultura em um sistema vivo de gestão, no qual a produtividade não depende de comprar mais máquinas, mas de fortalecer a disciplina de melhoria diária nas pessoas.

O QUE PODEMOS FAZER A CURTO E MÉDIO PRAZO

Curto prazo (ganhos rápidos):

• No Passo 1, podemos mapear processos críticos (para a agricultura: plantio, colheita, pós-colheita; no caso da pecuária: os processos de fertilização, criação de animais, nutrição, gestão de pastagens, etc.).
• No Passo 2, podemos implementar padrões visuais simples.
• No Passo 3, podemos estabelecer reuniões de gerenciamento diário.
• No Passo 4, podemos introduzir um sistema de sugestões acessível.

Médio prazo:

• Melhorar as capacidades de planejamento e sua conexão com a estratégia de negócio.
• Disseminar o sistema de gerenciamento diário por toda a organização.
• Transformar dados dispersos em informações acionáveis.
• Integrar fornecedores e clientes ao sistema lean.
• Desenvolver competências locais para sustentar a melhoria contínua.

CONCLUSÃO: A COLHEITA DO FUTURO

O agro lean não é uma receita nem um conjunto de ferramentas. É um convite para transformar a agricultura em um sistema vivo de aprendizado, no qual, todos os dias, em cada campo ou unidade de processamento, as pessoas resolvem problemas para gerar valor real para clientes, comunidades e para o planeta.

Na agricultura do futuro, a vantagem competitiva não estará nas máquinas mais novas nem nos maiores subsídios, mas na capacidade de transformar o trabalho em uma disciplina diária de resolução de problemas e melhoria contínua, "colhendo" as melhores ideias vindas do gemba para sempre avançar.

Quer saber mais sobre lean no agronegócio? Não perca a apresentação de Bruno Battaglia, head para o setor do Lean Institute Brasil, no Lean Global Connection 2025. Assista aqui.

OS AUTORES

Os membros da Iniciativa Agro da Lean Global Network. Da esquerda:Bruno Battaglia (Lean Institute Brasil); Juan Ruiz (Lean Institute Colombia); John Hamalian (Lean SE Asia); Agnes Antal (Lean Enterprise Institute Hungary); Sergio Caldeirinha (Lean Academy Portugal); Cevdet Ozdogan (Lean Institute Turkiye); William Luo (Lean Enterprise China).