ROUND-UP - A semana da Lean Global Network no Japão em setembro foi cheia de aprendizados e inspiração. Pedimos a cinco membros da LGN que compartilhassem suas maiores conclusões.

Arnaldo Camuffo, Presidente, Istituto Lean Management (Italy)

Um dos destaques do LGN Japan Tour para mim foi a visita à planta de Shokki da Toyota e nosso tempo com Sadao Nomura, um veterano com 35 anos de Toyota que liderou a notável virada do site na última década. A mudança efetuada ficou clara durante nossa caminhada pelo gemba de várias maneiras, desde o foco no desenvolvimento das capacidades dos jovens colaboradores até a aplicação das ferramentas lean na linha de montagem. Curiosamente, não vimos nenhum enorme investimento em tecnologia, mas um equilíbrio bem pensado entre robótica e trabalho humano, com o primeiro a serviço do último. Em meu voo de volta para a Itália, ao refletir sobre o que aprendi, ocorreu-me que, pelo menos na Europa, estamos colocando muita ênfase em novas tecnologias, nas transformações digitais e na Indústria 4.0. Não há nada mais revolucionário que o lema "Boa Mentalidade, Bons Produtos" de Eiji Toyoda, um lembrete fundamental de que a modernização não vem da aquisição de novas máquinas, mas do desenvolvimento de novas mentalidades como resultado da resolução de problemas.

René Aernoudts, Presidente, Lean Management Instituut (Netherlands)

A Toyota continua me surpreendendo. Aprendi muitas coisas durante a semana no Japão e fiquei realmente inspirado pelo que vi. Em particular, fiquei impressionado com o seguinte: o rigor que a Toyota usa para tentar minimizar o uso de energia baseada em carbono em suas fábricas (usando tinta fotolítica nas paredes externas e gravidade para o transporte de peças nas plantas); a importância de ter pessoas-chave do STP liderando o caminho nas fábricas em seu papel de gerentes de planta; o uso de papel, ímãs e ferramentas simples para executar todo o processo em vez de sistemas de TI; e sua capacidade de atingir 1 PPM com 80% de pessoas externas no Centro de Peças de Reposição. No fim das contas, foi uma viagem muito interessante!

Alice Lee, Diretora Executiva, Lean Enterprise Institute (USA)

O foco da Toyota no ensino das pessoas é fundamental para ajudá-los a manter suas habilidades. Eu realmente gosto do fato de que eles praticam o que pregam. Eu também gosto de ensinar: as pessoas geralmente preferem trabalhar no material técnico e não apreciam o ensino, mas a verdade é que você não pode fazer um sem o outro. Também gostei de aprender sobre a abordagem de volta às bases da Toyota. Isso me fez pensar sobre o nível de humildade que os líderes seniores na organização devem ter tido que fazer esse chamado. Reconhecer que cometeu um grande erro e que precisa corrigi-lo imediatamente é uma coisa muito difícil de fazer, especialmente se considerarmos a maneira como os executivos seniores pensam normalmente (lucro, lucro, lucro). Essa maneira de pensar é incrivelmente rara de ver.

Flávio Battaglia, Diretor, Lean Institute Brasil

Uma das principais conclusões para mim foi o quão claro o propósito está na mente de todos os que trabalham na Toyota. Em todos os processos que vimos, em todas as áreas de cada planta que visitamos, a primeira coisa que as pessoas compartilhavam conosco era seu objetivo, o problema que eles estão tentando resolver. Outra coisa que me impressionou é o quão disposto a ensinar os outros os executivos seniores estão, algo que foi realmente lindo de ver e que é um lembrete poderoso para todos nós. Também foi ótimo ver uma empresa de alto desempenho que ainda busca fazer grandes mudanças! Em todo lugar que fomos, disseram-nos que as coisas não eram boas o suficiente e que agora eles estavam indo para o sistema kaizen. As pessoas falavam sobre "mudanças sem precedentes", e é claro que a Toyota tem as bases para isso: na fábrica de peças de serviço de Oguchi, eles têm um volume de negócios de estoque de sete dias, mas isso não é suficiente, e eles querem chegar a cinco.

Sérgio Caldeirinha, Presidente, Lean Academy Portugal

Cheguei no Japão com uma expectativa muito clara do que eu queria aprender. Minha intenção era entender como a Toyota conseguiu manter seu domínio ao longo de várias décadas. Em particular, eu me perguntei como eles recrutam, como eles criam capacidades e como eles envolvem os colaboradores.

Estou feliz em dizer que encontrei respostas conclusivas para cada uma de minhas perguntas:

- Para avaliar o potencial de cada pessoa, a Toyota usa uma fórmula:

Resultado=α x [Σi (Personalidade) x (Habilidade) x (Motivação)] 

Só posso concluir que eles usam a mesma abordagem para selecionar novas contratações. Essas contratações vêm de vários lugares diferentes, como o Instituto Tecnológico da Toyota (verifique como os cursos são estruturados e a dinâmica de aprendizagem em www.toyota-ti.ac.jp), a Universidade de Nanzan e a Universidade de Aichi.

- Para desenvolver as habilidades das pessoas, vi um uso muito avançado de dojos (um lugar de aprendizagem e treinamento em uma planta, onde a experiência de trabalho é imitada). Novas contratações estudam aqui por um mês inteiro, com avaliação prática e teórica ao longo do processo.

- Na Toyota, o envolvimento dos colaboradores significa deixá-los fazer o trabalho, fornecendo-lhes comentários, dando-lhes exposição para que eles estejam satisfeitos e desenvolvam a vontade de iniciar um novo ciclo de melhoria. Isso é incrível em sua simplicidade.

Para concluir, acho que está claro que as pessoas são o maior trunfo da Toyota. Elas representam um caminho direto para a melhoria contínua sustentável.