YOKOTEN DE WOMACK - O Lean Enterprise Institute está completando 20 anos, e seu fundador nos dá um pouco de hansei sobre onde estamos e aonde vamos enquanto comunidade e sobre quais são os desafios que podemos enfrentar.
Na primavera de 1997, alguém - não eu - teve uma ideia brilhante. O dr. Don Berwick, fundador do Institute for Healthcare Improvement, de Cambridge, MA, me disse que eu deveria encontrar um instituto sem fins lucrativos para explicar as ideias da Toyota sobre os sistemas de negócios e promover sua aplicação em todas as atividades de criação de valor.
Não sou um paciente perfeito, mas tento seguir as "ordens do médico". Então, em 1º de maio de 1997, em meu escritório, contratei o primeiro colaborador do Lean Enterprise Institute. A incorporação de nossa empresa sem fins lucrativos veio um pouco mais tarde - fazer isso foi o primeiro trabalho de nossa primeira colaboradora, Jane Ross -, mas o LEI já estava no negócio.
Decidi muito rapidamente que devíamos seguir a missão através de cinco "fluxos de valor":
Publicações que descrevessem os muitos conceitos básicos que eu sentia que ainda não tinham sido explicados adequadamente, pelo menos não em inglês. O primeiro foi "Aprendendo a Enxergar", de Mike Rother e John Shook, que estabeleceram um alto padrão que espero termos sido capazes de manter. Ao fazer isso, tivemos um momento de sorte com o amadurecimento da internet, que nos permitiu receber pedidos sem a necessidade de distribuidores ou revendedores e entregá-los a custos muito baixos enquanto aprendíamos o nome de cada cliente.
Workshops para ensinar os conceitos lean, o que provou ser uma ótima maneira de testar ideias e de apresentá-las antes da tarefa cara de transformá-las em publicações.
Conferências para reunir pensadores lean de uma ampla gama de indústrias e com uma ampla gama de responsabilidades(de linha e gestão, e os consultores que conheci seriam o maior mecanismo de transmissão). Em 1997, eu já tinha cinco anos de experiência com conferências lean e sabia que, quando feitas corretamente, elas poderiam criar energia e dar coragem aos participantes para tentar experimentos quando voltassem ao trabalho. Então, começar rapidamente foi fácil, e espero ter conseguido manter vocês - nossos clientes - felizes.
Experiências com patrocinadores fundadores seguidas por empresas parceiraspara enxergar o que poderíamos aprender juntos sobre a aplicação e a adaptação das ideias lean em todas as atividades de criação de valor.
Um site para compartilhar informações e reunir pensadores lean de todo o mundo, que logo chamamos de Comunidade Lean (este foi outro momento sorte. A internet finalmente nos permitiu estar em contato com mais de 250 mil pensadores lean com um custo mínimo de conectividade).
Essas cadeias de valor foram os pilares organizacionais do LEI (mas espero elas que não sejam silos!). E elas continuam até hoje. No entanto, nosso foco em cada cadeia de valor mudou gradualmente de ferramentas e métodos para a melhoria dos processos de todos os tipos imagináveis para os sistemas de gerenciamento lean que os alinham e os tornam implantáveis e sustentáveis. Como resultado, sob a liderança de John Shook, que me sucedeu como CEO em 2010, agora falamos mais sobre os elementos de uma transformação lean para organizações de gerenciamento tradicionais e modernas e menos sobre métodos técnicos. Mas nunca perderemos nosso interesse nas ferramentas lean. Elas são os fundamentos que criam a base firme para a busca de novas fronteiras.
Ao longo do caminho, também criamos a Rede Global Lean, composta de 22 organizações alinhadas em 22 países, que tentam tornar o pensamento e o gerenciamento lean disponíveis para o maior número de pessoas possível (o Planet Lean é uma das iniciativas da LGN, e falarei mais sobre essa notável coleção de organizações independentes em minha coluna de setembro, quando a LGN comemora seu 10º aniversário).
Tudo isso é bom, e olho para trás com satisfação por minha contribuição como fundador e CEO nos primeiros treze anos e consultor sênior nos últimos sete. No entanto, como digo ao público em todas as apresentações, a única maneira de avaliar o valor de nosso trabalho é determinando a eficácia que temos em mudar as práticas de gestão e o desempenho organizacional em todo o mundo. Esforços sem resultados, por mais verdadeiros que sejam, são exemplos de muda.
Quanto a esse indicador, acho que devemos ser modestos sobre as melhorias que conseguimos até aqui, mas otimistas em relação ao futuro. Acredito que, juntos, impulsionamos um inestimável conjunto de ideias e métodos. Embora tenham surgido muitos modos e métodos de gestão nos últimos vinte anos, não me preocupo que nossas ideias e práticas sejam esquecidas. Isso pela simples razão de nossas ideias funcionarem, ao contrário de muitas outras. Quando implementadas corretamente, elas sempre produzem resultados notáveis.
Mas agora sabemos que uma transformação organizacional verdadeira leva anos, ou até décadas, e há retrocessos, e não apenas avanços. Para usar um exemplo bem conhecido que discuti em minha coluna anterior, a Lantech tem sido um garoto propaganda do lean. Mas, na realidade, ela fez um salto dramático na prática, implantando ferramentas lean para criar fluxos de valor em famílias e fluxos de produtos, mas, em seguida, teve um retrocesso devido aos limites de seu sistema de gerenciamento. Vinte anos depois, com uma nova geração de liderança familiar, ela fez outro salto dramático quando começou a dominar o gerenciamento diário (veja "O Trabalho da Gestão", de Jim Lancaster para mais detalhes). Enquanto isso, a Toyota, nossa criadora, teve uma experiência semelhante, fazendo avanços dramáticos em greenfields em todo o mundo, mas depois foi perdendo a visão à medida que a geração fundadora deixava a empresa. Depois, ela ganhou mais energia através de um processo consciente de revitalização.
Concluí que essa é a regra, e não a exceção. Então, um de nossos maiores desafios é manter o interesse no pensamento lean vivo no longo prazo para que o lento trabalho de transformação tenha a oportunidade de alcançar seus benefícios completos. E isso é assustador, porque o mundo adora a novidade e a próxima coisa nova. Acontece que muitos gerentes adotam com muita frequência novos programas e confundem movimento com direção.
Então, o que podemos fazer de novo e emocionante depois de aplicar nossas ideias em pelo menos uma organização de praticamente todas as indústrias e em muitos países? (Isso não quer dizer que não haja fronteiras deixadas ao longo desse caminho - nesta semana mesmo fiz minha primeira visita a uma empresa de mineração e transformação de minério, e a LGN continua recebendo consultas de pensadores lean que desejam iniciar novos afiliados em novos países - a Rússia sendo o mais recente. Mas, como a velha mina que acabei de visitar, há retrocessos ao longo desse caminho).
Uma nova ideia que estou buscando é a de aplicar o pensamento lean aos grandes sistemas, e não apenas às organizações individuais e a seus elementos constituintes, como acontece hoje (nosso foco tem sido em pontos individuais de criação de valor e nos processos, muitas vezes estendidos a muitos departamentos e empresas, que transportam valor desde as matérias-primas até os clientes). Os grandes sistemas, por definição, são constituídos por muitos fluxos de valor que criam resultados complexos e precisam ser gerenciados juntos.
Os dois sistemas que parecem mais promissores no momento são a mobilidade (combinada com a logística) e a boa criação de emprego (escrevi sobre isso em minhas colunas anteriores do Planet Lean, "Pensamento lean para a Mobilidade 2.0”, publicado em português em 17 de agosto de 2016, e “Let’s Make Jobs Great”, publicado em inglês em 20 de dezembro de 2016, mas não pretendemos falar sobre eles aqui).
Minha ideia é aplicar uma das ferramentas mais poderosas do pensamento lean contra o desafio da mobilidade, que atende às necessidades ambientais e energéticas, ao mesmo tempo em que torna o transporte mais fácil, rápido e barato, e contra o desafio de criar não apenas empregos, mas bons empregos que paguem adequadamente e sejam gratificantes. Essa ferramenta, é claro, é a análise A3. Chamo isso de "Pensamento A3 para as Grandes Coisas", em contraste com as coisas menores, mas de vital importância, que abordamos com o pensamento A3 até o momento.
O A3 é um processo social em que todos que participam de um fluxo de valor ou, neste caso, um vasto sistema é envolvido na conversa por alguém que assume a responsabilidade pelo melhor desempenho. Essa conversa começa com a determinação do estado atual e das causas raízes do desempenho fraco. Uma discussão segue sobre as possíveis contramedidas, sobre uma classificação daquelas com maior potencial e sobre a avaliação crítica de experiências para abordá-las (no caso ideal, essa conversa pode instigar novas experiências com inovações em mobilidade que não eram conhecidas ou apreciadas anteriormente). Observe que a "pessoa responsável" (prospectivamente, o LEI) não possui autoridade sobre o sistema. E esta sempre é a verdade simples, com alguém conduzindo uma análise A3 ou não: não haverá um único arquiteto para futuros sistemas de mobilidade. Só será possível liderar uma transformação na mobilidade se soubermos mais sobre os problemas e as soluções potenciais do que qualquer outra pessoa e se conversarmos continuamente com todos os participantes do sistema.
Isso vai funcionar? Ninguém realmente sabe, mas certamente cumpre os critérios para ser chamado de "assustador"! E as previsões sobre inovações, segundo minha experiência, geralmente estão erradas. Mas acho que é um experimento digno que poderia potencialmente fazer algo bom para a sociedade, ao mesmo tempo em que eleva o conhecimento do pensamento lean e eleva nossas ideias a um patamar maior e mais seguro.
Mas isso é apenas uma ideia. Certamente há outras, talvez muito melhores. Eu ficaria encantado de ouvir de outros membros da Comunidade Lean sobre suas ideias para aumentar a visibilidade de nossos princípios fundamentais e garantir seu futuro. Por favor, conte-me sobre seus pensamentos para que eu, talvez, os resuma e escreva em uma coluna futura.