Com o pensamento lean em sua rápida expansão para todo o mundo da tecnologia, muitas empresas começam a se deparar com um conflito de processos e mídias quando tentam praticar essas ideias. Ao desenvolver uma compreensão de alto nível sobre o lean, os gerentes de organizações de TI parecem se concentrar na missão número um da metodologia: aumentar a qualidade dos produtos e dos serviços, garantindo o respeito pelas pessoas. No entanto, muitas vezes, essa atenção rapidamente se transforma em um problema bastante diferente: como entregar mais códigos sem erros com maior velocidade.

Como Josh Seiden e eu discutimos em nosso novo livro "Sense & Respond", existem vários problemas com essa maneira de pensar. Por um lado, ele considera a ausência de erros como sendo a única medida de qualidade para o software que está sendo enviado. Em segundo lugar, ao construir uma mentalidade tradicional de manufatura, os gerentes supõem que entregar mais códigos é de alguma forma melhor para o cliente e a empresa. Na realidade, ambas as perspectivas são falhas.

Quando uma empresa fabrica um produto físico, ela sabe exatamente quais materiais participam da criação desse produto. Ela sabe quanto eles custam. Ela sabe como o produto parecerá quando passar pela linha de montagem e pode supor de forma razoável o que os clientes farão com esse produto. Nesse contexto, onde há pouco desconhecido, produzir mais coisas mais rapidamente e com menos defeitos é uma maneira de pensar perfeitamente legítima. O software, no entanto, exige uma abordagem diferente.

A quantidade de software raramente determina seu valor para o cliente ou o negócio. O software (principalmente quando alimentado por uma cultura DevOps de implantação contínua, integração e testes automatizados) é algo contínuo. Em outras palavras, nunca termina. Cada byte de código que produzimos deve ser mantido no futuro, permitindo uma criatividade significativa quando se trata de escrevê-lo. Em última análise, o software pode ter muitas formas que ficam estagnadas por curtos períodos de tempo. Isso aumenta a incerteza e a complexidade dos sistemas de software que construímos. Finalmente, existe o fator humano: nossos clientes continuam a nos surpreender nas formas como usam os produtos e serviços digitais que criamos. Na verdade, muitas das características que consideramos como certezas hoje não foram planejadas originalmente. Em vez disso, emergiram de seu uso contínuo e foram adotadas pelas empresas que as criaram. Embora isso aconteça também na fabricação de produtos físicos, a principal diferença é o ritmo em que essa evolução ocorre: assim que o software chega nas mãos dos clientes, as empresas já conseguem atualizá-lo e aprimorá-lo. Isso não é possível com produtos físicos, porque os ciclos de compra são mais longos - o que leva a longos ciclos de feedback.

Essa incerteza nas equipes de produtos digitais torna o foco na produção - conjuntos de recursos entregues em um prazo específico - um erro. Em vez disso, as equipes de produtos digitais devem focar em resultados.

Os resultados são medidas do comportamento do cliente que afetam nossos negócios. Eles são quantificáveis e altamente mensuráveis usando ferramentas de análise. O comportamento do cliente mostra se encontramos ou não a combinação ideal de código, cópia e design para tornar nossos produtos bem-sucedidos. Se esses comportamentos refletem um fluxo de trabalho imperfeito em nosso sistema de software, temos a capacidade de ajustar muito rapidamente.

Medir e gerenciar equipes com foco nos resultados nos tira da tentativa de quantificar e recompensar a produção de recursos. As equipes de produtos digitais estão construindo sistemas complexos que precisam ser constantemente gerenciados, otimizados, podados e refinados. O número de recursos que eles enviam é irrelevante. O impacto de seu código nos clientes é um indicador muito melhor do valor para o cliente. Essa é a parte "sensível" do trabalho. Entregamos aos clientes algo que eles adoram ou não?

Como os sistemas digitais evoluem continuamente, da mesma forma que os produtos físicos, as equipes digitais precisam ficar perto do cliente. Elas precisam de feedback contínuo sobre se o código que estão implantando está impactando o comportamento do cliente de forma positiva ou prejudicando sua capacidade de completar a tarefa desejada. As equipes podem, então, usar essas medidas - esses resultados - para determinar o quão bem seu trabalho atual está e se ele ainda é o caminho certo a seguir. Em outras palavras, gerenciar com foco nos resultados expõe o desperdício rapidamente e ajuda a equipe a entender onde e como reduzi-lo. Os resultados evitam que as equipes construam produtos e serviços digitais que seus clientes não queiram. Essa é a parte de "resposta" do trabalho. Uma vez que entendemos como nossos últimos esforços afetam o comportamento do cliente, podemos entender como proceder.

Além disso, o gerenciamento de equipes com foco nos resultados dá aos líderes um processo claro e objetivo de priorização. As equipes que têm os resultados como a medida de seu sucesso (por exemplo, aumentar a retenção de nosso serviço em 50%) agora podem usar esses critérios de sucesso como um filtro para seu trabalho. Quando forçada a escolher entre prioridades concorrentes ou agendas políticas corporativas, a equipe pode perguntar: "como essa ideia nos ajuda a alcançar nosso objetivo de retenção?" ou "essa ideia tem uma chance melhor de nos ajudar a alcançar nosso objetivo do que a outra?".

Certamente, os fabricantes de produtos físicos também focam em resultados, como a retenção. Se você comprou um Toyota de mim há cinco anos, eu quero muito que seu próximo carro seja outro Toyota. Dito isso, com os ciclos de compra normalmente muito mais longos do que os sistemas digitais e a capacidade de atualizar produtos físicos limitada ao ritmo em que podemos ajustar nossos fluxos de linha de montagem, as equipes digitais têm uma vantagem distinta aqui.

Elas também têm agora uma maneira mais fácil de dizer objetivamente "não" ou "não agora" para projetos que fogem de sua missão principal. A natureza contínua do software significa que a percepção pode começar a fluir muito rapidamente - logo após o primeiro lançamento -, revelando se a ideia escolhida pela equipe realmente tem ou não o potencial de mudar o comportamento do cliente que eles esperavam. Nesse caso, eles continuam por esse caminho de otimização até que o ROI de seus esforços não seja mais significativo para a empresa. No entanto, se seus resultados antecipados refutarem seus pressupostos originais, a equipe pode mudar o curso rapidamente, reduzindo o tempo e o esforço desperdiçados em recursos ou otimizações que não afetam o comportamento do cliente.

Os resultados humanizam nossos produtos. Eles nos dizem o quão bem nossa visão para a experiência do cliente se alinha com o mercado. Eles também revelam a complexidade e as incógnitas inerentes de cada iniciativa. Isso é particularmente importante no mundo digital, já que o nível de incerteza em cada produto ou serviço pode ser muito alto. Talvez não possamos otimizar nossos projetos digitais para a produção, mas certamente podemos - e devemos - otimizá-los para o aprendizado contínuo e a melhoria, com base em como nossos clientes reagem a cada pedaço de código que colocamos em suas mãos.