ENTREVISTA – Tom e Mary Poppendieck sentam-se com Roberto Priolo e discutem o que faz com que as organizações de produtos sejam bem-sucedidas hoje e em que direção o desenvolvimento lean de software caminha.

Roberto Priolo: Durante sua palestra no Lean Summit TI em Paris, vocês usaram a palavra consciência para descrever negócios bem-sucedidos. Como é uma organização consciente?

Mary Poppendieck: Uma organização consciente é aquela que tem poucas falhas. As companhias aéreas são um ótimo exemplo disso, assim como qualquer planta da Toyota.

Especificamente, existem cinco características que nos dizem que uma empresa é consciente, ou altamente confiável.

A primeira é a preocupação com as falhas. Vamos seguir no exemplo da aviação por um momento: cada acidente de avião é investigado minuciosamente para encontrar a causa raiz do problema, que, então, é incluída em uma lista de verificação do piloto. Dentro de algumas semanas após um acidente, uma lista de verificação atualizada está frequentemente funcionando, sendo o objetivo garantir que um problema específico não se repita.

A segunda característica é a relutância em simplificar. Os padrões nos ajudam a evitar erros, mas pensar que tudo estará bem enquanto marcarmos todas as caixas de uma lista de verificação é um erro. Isso é excessivamente simples. Organizações conscientes não acreditam em explicações simplistas para falhas e em soluções prontas.

Depois, temos a sensibilidade às operações, o que significa que as organizações de alta confiabilidade têm processos-padrão realmente bons para ajudar os colaboradores a lidarem com as atividades de rotina com eficiência e rapidez para que elas possam se concentrar mais na solução das situações complexas.

Ainda assim, às vezes as coisas dão errado, e, quando isso acontece, uma organização consciente se concentra em recuperar e aprender, que é o que chamamos de compromisso com a resiliência. Os erros são (ou pelo menos deveriam ser) vistos como oportunidades de aprendizagem.

Por fim, a quinta característica: deferência à experiência. Organizações altamente confiáveis sempre sabem onde as melhores decisões podem ser tomadas - muitas vezes, é na linha de frente.

RP: Na apresentação, vocês também usaram as forças armadas como um exemplo para as empresas. Mas o exército não é normalmente visto como um ambiente muito hierárquico, de comando e controle?

MP: Não é. Não quando você está treinando ou em guerra. Imagine dois exércitos que se encontram no campo de batalha. Um deles faz exatamente o que o general diz para eles, enquanto o outro reage à situação de desdobramento para atingir o objetivo do general. O exército reativo vencerá, sem dúvida.

Toda organização militar do mundo sabe disso e treina seu povo para ser flexível e responsivo no chão. Você ficaria surpreso ao saber quanta responsabilidade as pessoas da linha de frente têm em combate (algo que dificilmente podemos dizer sobre o mundo corporativo). Pode parecer para quem esta de fora que as pessoas são informadas sobre o que fazer, mas se você tomar o ponto de vista de um insider, as coisas mudam bastante.

Tom Poppendieck: O ex-oficial do exército dos EUA e atual treinador ágil Dan Rawsthorne diz que o propósito do comando e controle é separar comando e controle, e não unificá-los. Enquanto a intenção é expressa através do comando, o controle é transferido para o nível mais baixo das unidades militares.

RP: Em sua opinião, o que o movimento de TI lean não está fazendo certo?

MP: Para começar, penso que TI é o termo errado. É um conceito obsoleto, referente às organizações de entrega, enquanto as empresas hoje tendem a ser organizações de produtos que não possuem TI, mas engenheiros de software que desenvolvem o produto.

O que também falta é uma verdadeira percepção de valor. Em uma organização de produtos, o valor é fácil de ver: ou seu cliente gosta de seu produto ou não. Mas se você estiver no negócio de TI, o valor real é mais difícil de identificar, porque você está muito longe do cliente.

Tentar usar o lean, que preza pelo valor, em um ambiente que preza pela redução de custos (na verdade, a maioria das organizações de TI são centros de custo) não funciona.

Nas empresas de entrega, damos às pessoas o que é importante, mas sem saber o porquê, enquanto nas empresas de produtos, as pessoas entendem o impacto que estão criando.

TP: As empresas de produtos de software devem ter - e muitas vezes têm - uma compreensão direta de quão valiosas elas são para as pessoas que usam seu software - como resultado, podem tomar decisões informadas sobre como melhorar e crescer.

Na TI, você não sabe a diferença que suas escolhas fazem. Não é incomum que seu design seja fantasioso apenas para satisfazer sua curiosidade e desenvolver seu currículo, sem estar realmente ligado ao valor organizacional.

RP: Vocês viram o desenvolvimento lean de software em todo o mundo. Existem locais específicos nos quais esses princípios se enraizaram mais facilmente?

MP: Sim. Alguns países entenderam esses conceitos um ou dois anos antes dos outros. Os primeiros grupos a escolhê-los eram normalmente da Escandinávia - a cultura de gestão lá é muito baseada na ideia de ajudar as pessoas em vez de dizer o que fazer.

Normalmente, uma vez que o primeiro obstáculo (que, na maioria das vezes, é a própria gestão impedindo as equipes de assumirem o trabalho) tenha desaparecido, os desenvolvimentos sucessivos nas metodologias se enraízam mais rapidamente. O próprio movimento ágil demorou um pouco para se espalhar.

TP: Ao mesmo tempo, os atrasos ficam cada vez mais curtos: graças a viagens e comunicações globais, os principais pensadores em diferentes países estão bastante sincronizados.

RP: O que você aprendeu com as lições provenientes do startup lean?

MP: Startups são empresas de produtos que usam entrega contínua, e isso é o que permite que a aprendizagem validada aconteça. Seria pouco inteligente não fazer experiências e descobrir por si mesmo o que funciona e o que não funciona, especialmente se você pode fazer isso de forma econômica!

RP: O que você acha sobre o futuro do desenvolvimento de software?

MP: O software desempenha um papel sempre crescente em nossas vidas. Ter um bom software em muitos de nossos produtos vai se tornar ainda mais importante, e, portanto, a necessidade de engenheiros de software competentes se tornará ainda mais crítica.

As empresas que descobrirem como melhor aproveitar a tecnologia para resolver nossos problemas serão as vencedoras. O Google está há muito tempo resolvendo muitos dos nossos problemas para podermos dizer que a maneira como essas organizações inovadoras fazem coisas seja loucura. É louco, mas inteligente! A verdadeira questão é "por que o resto do mundo não está fazendo igual?".

TP: Nunca devemos esquecer que existem muito poucas pessoas (que não são desenvolvedores de software) que desejam software! As pessoas precisam de soluções para seus problemas que melhorem a qualidade de suas vidas, e o software é apenas a ferramenta que essas soluções usarão para fazer isso.