ENTREVISTA - A Christleton Learning Trust, do Reino Unido, está fazendo vários experimentos lean em suas três escolas. Falamos com o CEO, que nos disse como o coaching está apoiando a transformação.

Roberto Priolo: Você pode nos dar um breve resumo da jornada lean na Christleton Learning Trust, por favor?

Tony Lamberton: The Trust inclui três escolas: a Christleton High School (que está em um artigo anterior do Planet Lean), a Christleton Internation Studio e a Queen’s Park High School. Nossa jornada começou em setembro de 2013, quando participamos de curso de treinamento na Toyota para entender o processo lean. A primeira vez que aplicamos as lições aprendidas foi na Christleton High School, onde tentamos aumentar nosso impacto no desenvolvimento de crianças com dificuldades de aprendizagem. Também aplicamos técnicas lean - com variados graus de sucesso, mas sempre com muito aprendizado - para melhorar a forma como ensinamos ciência e fazemos nossas atividades esportivas.

No início do mês passado, abrimos uma nova escola - que consideramos a "primeira escola lean do Reino Unido". É um ambiente único: removemos toda a hierarquia, a papelada e as funções de back-office, projetando currículos e atividades com as necessidades dos alunos sempre em mente (nós os vemos como clientes, não como produtos). A Christleton International Studio oferece um programa de carreira de Bacharel Internacional e um programa de Diploma, a primeira escola do mundo receber aprovação simultânea para ensinar ambos os programas.

O lean também está ajudando com a terceira escola da Trust, que estava passando por um momento difícil. Já estamos trabalhando muito para melhorar isso há um ano, mas é realmente nos próximos 12 meses que levaremos a escola ao nível de realização e desempenho de que é capaz, enquanto buscamos uma transformação lean bastante difícil.

Então, o que começou com um experimento na Christleton High School há quatro anos agora se transformou em uma virada completa.

RP: Você possui um sistema de coaching muito eficaz na Trust. Como ele sustenta a transformação lean?

TL: O coaching tem funcionado em muitos níveis para nós. Nossa jornada teve como objetivo migrar da instrução para o coaching, o que, em nossa mente, significa capacitar os aprendizes a levar o conhecimento adiante (sejam eles membros da equipe que desejem melhorar a maneira como se comunicam ou os próprios alunos). Isso cria as circunstâncias para que o indivíduo se envolva em uma aprendizagem profunda.

Na nova escola, por exemplo, cada aluno tem um coach pessoal, com quem se reúne uma vez por semana. Qualquer um pode ser um coach: já temos uma equipe central treinada, é claro, mas será ótimo ver essa equipe crescer à medida que encontrarmos mais coaches potenciais, especialmente entre os alunos, que possamos desenvolver. A TI é um excelente exemplo: os alunos são muitas vezes muito mais fluentes do que professores, por isso é importante que os professores sejam abertos e humildes o suficiente para receber esse treinamento de seus alunos. É importante que criemos um ambiente onde aprendamos juntos, o que, por sua vez, leva ao respeito mútuo.

RP: Como você identifica potenciais coaches?

TL: É aqui que o lean ajuda muito, fazendo o coaching sistemático e ajudando-nos a nos concentrar no problema a ser resolvido. Fomos muito claros sobre os resultados que queremos e buscamos o ajuste de talento técnico que nos permitirá chegar lá, ao invés de confiar em um sistema tradicional de classificação de coaches. Começando com os 17 membros da equipe que já treinamos, buscamos pessoas com as habilidades e o conhecimento de que precisamos para melhorar a área da escola que focamos em cada momento. Tudo começa com saber o problema que estamos tentando resolver.

RP: Quais são os resultados mais significativos que vocês alcançaram usando essa abordagem de coaching?

TL: Usamos três anos de indicadores que mostram melhorias acadêmicas e mudanças de notas (em comparação às tendências nacionais) nas áreas em que adotamos o coaching. Observamos uma melhora na atitude dos alunos em relação ao aprendizado e uma redução significativa no número de casos em que eles falham, bem como melhorias nas notas das provas.

RP: Qual é o maior erro que vocês cometeram em sua jornada lean?

TL: Ser impaciente e não envolver plenamente as pessoas no processo desde o início. Para ganhar a confiança das pessoas, agora percebo que deveríamos ter feito mais trabalho no começo. Ainda estamos lutando com percepções culturais incorporadas às quais as pessoas sempre tendem a voltar.

RP: Em uma coluna recente para o PL, James Womack falou sobre uma desconexão na comunidade lean entre os primeiros praticantes, que viam o lean como uma maneira de transformar as organizações, e uma geração mais jovem, que pensa que tudo que o lean oferece é o coaching de gerentes para melhorias localizadas. Você vê essa desconexão?

TL: Eu vejo. Li muito sobre Lean Startup, por exemplo, e acho que muito disso está bastante desconectado com a ideia tradicional de uma transformação lean. O coaching é frequentemente usado como uma ferramenta para soluções rápidas, enquanto, na verdade, devíamos nos esforçar para torná-lo parte de nossa cultura. Vejo isso como algo que apoia a transformação lean e o processo de melhoria, não como uma entidade própria.

RP: Uma última pergunta, Tony. Em sua mente, como seria um sistema de educação lean?

TL: Seria um sistema que realmente entende e se concentra em seu objetivo principal de desenvolver cidadãos globais totalmente equipados para iniciar suas vidas profissionais. É por isso que trabalhamos arduamente nos últimos três anos para estabelecer as bases mais fortes possíveis para a nova escola: esperamos gerar maior impacto nos jovens, envolvendo-os no processo desde o início. No Reino Unido, temos um sistema de 500 anos de idade que é totalmente impróprio para seu propósito: são muitas entidades antigas, cujos propósitos permanecem desconhecidos para a maioria de nós. Há um grande trabalho acontecendo em todo o setor, mas, infelizmente, ainda estamos nadando contra a maré.