Conceitos, Princípios e Origens

Qual é sua estratégia para engajar as pessoas nos esforços lean?



Planet Lean

1 PERGUNTA, 5 RESPOSTAS – Sem a participação ativa das pessoas nas atividades de melhoria, o lean não é nada mais do que teoria. Infelizmente, engajar as pessoas é mais difícil de fazer do que parece. Pedimos a cinco praticantes lean que compartilhassem suas abordagens ao engajamento de pessoas.

“Qual é sua estratégia para engajar as pessoas nas atividades lean?”

KRISTIAN LINDWALL, Coach Ágil, Spotify – Stockholm, Suécia

Gosto de pensar na melhoria contínua em diferentes níveis: individual, da equipe e organizacional. No departamento de engenharia da Spotify, temos muitas funções e atividades que servem principalmente para alimentar uma cultura de melhoria contínua.

Como membro individual da equipe, você faz parte de um capítulo, que é dirigido por uma liderança do capítulo (que também é seu gerente). O capítulo serve como impulsionador para o crescimento individual, por causa de um relacionamento próximo com seu gerente e através de atividades, como reuniões durante o almoço e apresentações internas. Também temos muitas associações na Spotify, abertas para qualquer um. Elas focam em áreas de interesse específicas (como iOS ou liderança) e estão lá para apoiar o crescimento de seus membros.

Uma função importante para nós, focada na melhoria da equipe, é o coach ágil. Atualmente, empregamos cerca de 30 coaches ágeis na organização. Eles são especialistas em como alimentar boas dinâmicas, práticas e processos de equipe e em como criar um ambiente que promova a melhoria contínua. Eles facilitam retrospectivas, análises das falhas e muitos outros exercícios adaptados para manter nossas equipes melhorando e entregando a melhor experiência em música. Também temos equipes cujo único propósito é inspecionar o modelo organizacional inteiro das operações da Spotify. Elas têm uma perspectiva holística da empresa e aceitam alguns desafios, como nosso ritmo e integração operacional. Atividades que englobam a empresa inteira, como nossas semanas de hackers, também são a prerrogativa delas.

CATERINA BIANCIARDI, Gerente Lean, Hospital-Universidade Siena (Azienda Ospedaliera Universaria Senese) – Siena, Itália

O lean pode ser definido como uma cultura de melhoria que usa muitos instrumentos técnicos. O termo “cultura” tem significados diferentes, mas é geralmente usado para se referir ao conjunto de valores, normas, crenças e práticas compartilhados por um grupo particular. Nesse sentido, para uma cultura se enraizar, precisamos nos comprometer com o engajamento das pessoas ajudando nossos colaboradores a crescer e florescer – não é coincidência que a palavra “cultura” vem do latim colere (cultivar).

Na verdade, a essência do sistema do pensamento lean é o envolvimento de nossos colaboradores. Ouvi-los, valorizar suas ideias e ajudá-los a solucionar seus problemas é uma ótima maneira de fazer com que se sintam parte da nova cultura que está sendo promovida. Como um escritório lean, damos suporte a nossos profissionais que queiram desenvolver seu próprio projeto de melhoria, para que eles possam apreciar o método e os resultados que a aplicação das ferramentas lean traz.

BORIS EVESQUE, Diretor de um centro de manutenção de trens – França

Como diretor da planta, minha abordagem ao engajamento das pessoas é: comprometer-se a aprender lean, tentar ensiná-lo aos gerentes da planta, e mostrar um interesse contínuo em atividades de melhoria no gemba. Em termos concretos, temos rigorosamente agendado revisões curtas: revisões diárias do lead-time, discussão diária na frente de quadros de solução de problemas e kaizen de uma equipe, visitas semanais de 5S, revisões semanais de A3, e assim por diante.

À primeira vista, talvez pareça que queiramos construir uma estrutura cegamente obediente em nossa organização, quando, na verdade, o que estamos interessados em desenvolver é tanto trabalho em equipe quanto um profundo interesse pelo produto. Afinal, nossa estratégia organizacional é cultivar um forte desejo de aumentar nosso domínio técnico, a fim de melhorar o serviço ao cliente.

DEANNA HALL, Facilitadora de Melhoria Contínua, Kinross – mina de ouro Round Mountain, Nevada, USA

Nossa estratégia para engajar nosso pessoal é garantir que eles saibam que somos todos parte de uma equipe de melhoria contínua. Ressaltamos que nosso papel é o de apoiar, e não dirigir, e que só trabalhando em conjunto poderemos ter sucesso.

Engajamos nossos novos contratados na primeira semana. Temos um lema que, mesmo com pouca experiência, um novo conjunto de olhos pode identificar oportunidades com novas perspectivas. Ressaltamos a importância de um ciclo de feedback de comunicação entre colaboradores, grupos de apoio e gerentes de seção/líderes de equipe com o uso de Quadros CI (caixas visuais de sugestões). Além disso, 40 colaboradores de alto potencial de todas as áreas da operação são convidados a participar de uma sessão de treinamento sobre conceitos lean importantes a cada seis meses.

Acreditamos que o feedback e o reconhecimento são vitais para o sucesso de nossa cultura de melhoria. Realizamos reuniões de atualização mensal para a liderança do site, apresentando iniciativas financeiras atuais e futuras para gerar engajamento contínuo e apoio para a melhoria contínua. Ao compartilhar os sucessos de outras áreas do site, nosso objetivo é encorajar os colaboradores a se entusiasmarem para identificar oportunidades de melhoria em suas próprias áreas. Sentimos que, ao receber reconhecimento por melhorias alcançadas, eles desenvolvem um forte senso de orgulho no trabalho.

AYBERK KURT, Ex-Coordenador da Transformação Lean, Hospital-Universidade Uludag – Bursa, Turquia

Nossa estratégia para engajar as pessoas nos esforços lean foca em tentar mudar a mentalidade e o estilo de gestão de nossa equipe de liderança e em transformá-la em líderes lean através de nosso programa de desenvolvimento de liderança. Sabemos que as pessoas tendem a ser mais engajadas quando participam de atividades às quais podem contribuir com suas forças pessoais e que se sentem satisfeitas quando investem esforço em projetos que são maiores do que elas. Mas, antes de tudo isso, elas precisam se comprometer, elas precisam sentir – fisicamente – que a própria gestão está comprometida com a missão. Elas precisam sentir que sua organização estabeleceu metas e expectativas claras para elas, bem como criou programas de formação adequados para seu desenvolvimento. Elas precisam sentir que seus gerentes respeitam seus pontos de vista e conhecimentos, que eles estarão lá quando elas precisarem e que eles possam orientá-las, bem como capacitá-las em seus esforços tornando seus ambientes de trabalho melhores, para elas e para seus clientes.

O engajamento sustentável dos colaboradores só pode ser estabelecido se os líderes quiserem eliminar as barreiras que impedem a participação – que são oriundas de seus próprios comportamentos – e trocar a mentalidade tradicional de comando e controle por uma abordagem de liderança lean.

Fonte: Planet Lean.


Publicado em 27/09/2016

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