Desenvolvimento Lean de Produtos


Desenvolvimento de produtos e processos
Flávio Battaglia, Flavio Picchi e José Roberto Ferro - 21/09/2005

Neste breve resumo (Baseado nos trabalhos de Allen Ward), você verá alguns dos elementos que fazem com que a Toyota consiga, sistematicamente, desenvolver produtos e respectivos processos com menores custos, mais rapidamente e com melhor qualidade do que seus concorrentes.

Cada vez mais empresas buscam na filosofia lean um novo paradigma para nortear suas operações em direção a uma redução de custos de modo a torná-la competitiva. E focalizam essencialmente em seus processos de manufatura.

Em grande medida, isso deve-se ao fato de que a Toyota é mundialmente reconhecida pelo seu inovador sistema de produção (TPS-"Toyota Production System"). O que nem todos ainda perceberam é que grande parte do sucesso atribuído ao TPS tem sua origem em fases anteriores à produção em si.

O ponto de partida do "Lean Thinking" é definir o que é valor para o cliente, traduzido em produtos e/ou serviços, ou como preferimos dizer, soluções para os clientes.

A Toyota tem conseguido, sistematicamente, desenvolver produtos e respectivos processos com menores custos, mais rapidamente e com melhor qualidade do que seus concorrentes. Mas, em grande medida, este sucesso deve-se à aplicação da filosofia implícita no TPS em suas diversas atividades.

O processo de desenvolvimento dos produtos, além de ser capaz de captar as dimensões do que seria valor para o cliente, é orientado pelas implicações operacionais e tecnológicas que estarão, num momento seguinte, presentes nos processos de manufatura, dentro e fora da empresa.

O tema desenvolvimento de produtos e processos na Toyota tem sido o foco dos trabalhos de pesquisa de Allen Ward, da Universidade de Michigan.

Assim como, por anos, os reais conceitos e práticas da Toyota na manufatura ficaram escondidos ou pouco compreendidos, agora o desafio é desvendar a "caixa preta" presente nos conceitos da empresa nesta dimensão dos negócios.

Ward é doutor em engenharia mecânica pelo MIT, foi ganhador do Prêmio Shingo e teve, por duas vezes, seus papers premiados pela Design Theory and Methodology Conference, realizada pela ASME (American Society of Mechanical Engineers). Teve artigos veiculados em publicações importantes como a Sloan Management Review e a Harvard Business Review.

Ward faz uma grande contribuição ao iluminar o Conceito Lean de Desenvolvimento de Produtos e Processos, ao qual ele chama de "Aprendizado Emergente" ou o "jeito Toyota" de conceber veículos e operações.

Desperdícios

A eliminação dos desperdícios em todas as atividades da empresa, como sabemos, é um dos objetivos fundamentais da filosofia lean. Ward identifica os mais relevantes desperdícios presentes nos fluxos e atividades envolvidas especificamente com o processo de desenvolvimento:

- Dispersão
Desperdício decorrente de mudanças freqüentes no modo de se fazer as coisas. Perde-se conhecimento e know-how adquiridos ao longo do tempo. A toda hora inicia-se uma nova "curva de aprendizagem", requerendo requalificações. O problema pode se agravar à medida em que mudanças tornam-se mais constantes e abrangentes.

- "Handoffs"
Causado pela separação entre conhecimento, responsabilidade e autonomia de ação. Muitas empresas separam essas três dimensões, buscando fragmentar as atividades ao máximo, acreditando que quanto maior a divisão do trabalho, melhor. Existem gerentes que detém a responsabilidade, porém não entendem nada sobre design. Especialistas determinam os parâmetros para o design, mas não o fazem. Supervisores de engenharia aprovam as partes, mas não participam do design. Ou, o operador do CAD determina as formas mas não conhece nada de engenharia e não tem nenhum grau de responsabilidade sobre o desempenho do projeto.

- "Wishful thinking"
Desperdício decorrente da inadequação de decisões tomadas de forma precipitada, carentes de dados corretos, experimentações e questionamentos adequados. Os projetos tradicionais frequentemente tomam decisões sem base em dados, causando enormes desperdícios que vão acumulando-se ao longo do tempo. Por exemplo, as especificações iniciais de um projeto comumente impõe inúmeras restrições ao longo do ciclo de vida do projeto.

O sistema

A definição de um sistema, com cinco elementos fundamentais integrados, é uma das grandes contribuições das pesquisas de Ward, mostrado na figura abaixo:

Examinaremos cada um destes elementos com mais detalhe.

1. Foco na criação de fluxos de valor rentáveis
O objetivo final de um processo de desenvolvimento lean deve ser o funcionamento pleno de um fluxo de valor rentável. Pensar o produto a ser manufaturado conjuntamente com as operações das quais resultará é fundamental para que se consiga otimizar a utilização dos recursos, evitando desperdício e garantindo a rentabilidade econômica. Os fluxos envolvidos nos processos de desenvolvimento devem estar orientados para a criação de valor para o cliente final.

2. Liderança empreendedora sistêmica
Todo o processo de desenvolvimento na Toyota possui um líder empreendedor experiente. A relevância desse líder chama a atenção, pois seu papel permeia praticamente todas as dimensões envolvidas no processo. Esse líder deve conhecer profundamente os desejos e aspirações do cliente final, deve garantir a rentabilidade do projeto, deve administrar impasses, levando a consensos, deve ser oferecer suporte técnico; enfim, deve ser capaz de nortear todo o processo de forma a garantir seu sucesso.

3. Cadência, fluxo contínuo e puxado
Assim como no chão de fábrica, o ritmo cadenciado e a lógica do fluxo contínuo e puxado também são os elementos operacionais essenciais que garantem a agilidade e os baixos custos dos processos de desenvolvimento. Deve-se garantir que a informação e o conhecimento fluam de maneira cadenciada ("takt time"), contínua (sem esperas, sem retornos) e puxada (de acordo com a demanda real da próxima etapa) durante todo o desenvolvimento. A informação certa deve estar disponível no momento certo, no lugar correto e na quantidade adequada. Lembre-se que uma das maiores fontes de desperdícios verificadas nos processo de desenvolvimento diz respeito ao uso incorreto que se faz do conhecimento e da informação gerada.

4. Times de especialistas responsáveis
Especialistas devem ser combinados de forma a comporem equipes multidisciplinares, suficientemente autônomas, co-responsáveis pelo projeto. A tarefa de criar novos conhecimentos, sistematizá-los e comunicá-los ao resto das pessoas envolvidas no projeto fica a critério dos times de especialistas responsáveis. São esses especialistas os responsáveis pela transposição de barreiras tecnológicas e de conhecimento envolvidas na busca de fluxos de valor enxutos e rentáveis. A visão sistêmica de otimização do todo e não das partes é fundamental.

5. Engenharia simultânea baseada em conjuntos de possíveis soluções
Os designers da Toyota pensam em termos de conjunto de possíveis alternativas num primeiro momento, e, à medida que a data limite para o lançamento do produto se aproxima, esse conjunto de alternativas vai sendo reduzido. As possíveis soluções vão se afunilando. O que se mostra inviável é descartado e o que resta continua a ser estudado. O resultado final, portanto, não fica sujeito a mudanças. A solução é definitiva.

Algumas decisões são propositadamente retardadas, por mais paradoxal que isso possa parecer, pois se tomadas no início do processo e de forma equivocada podem vir a invalidar grande parte do trabalho a ser feito dali em diante. Atrasos dessa natureza podem comprometer o timing de lançamento e inviabilizar o projeto como um todo.

Informações mesmo incompletas, não definitivas e antecipadas são passadas para os fornecedores, que seguem o mesmo método: apresentam uma gama de soluções e, junto com a montadora, vão descartando as alternativas que se mostram menos viáveis. A relação da Toyota com seus fornecedores é bastante peculiar com parcerias efetivas, e usa a sua cadeia de fornecedores como fonte de conhecimento e melhoria de competitividade.

Para que conceber o produto nos mínimos detalhes sem considerar as restrições a que estarão sujeita a manufatura desse produto? É por isso que não se caminha no desenvolvimento do produto sem se ter a certeza de que aquilo que ali se está concebendo é plenamente viável dentro de um conjunto de restrições operacionais muito claras a todos.

Sumarizando

O "Aprendizado Emergente" está implícito nessa dinâmica pois trata-se de saber gerir o conhecimento acumulado com as experiências, ao longo do tempo. Não se reinventa a roda a cada novo projeto. Dá-se enorme importância às lições aprendidas, que não se perdem.

Esse conhecimento acumulado não fica restrito a documentos formais ou rotinas sistematizadas apenas, mas se concentra também sob a forma de experiências pessoais daqueles ligados ao projeto. São essas pessoas, trabalhando sob supervisão de uma "liderança empreendedora", inseridas num processo de comunicação eficiente e direto e sob a forma de equipes multidisciplinares, que tornam factível o excepcional desempenho verificado.

O Desenvolvimento Lean de Produtos está totalmente alinhado com a filosofia lean e com as práticas adotadas na empresa, quer sejam na fábrica, na relação com clientes e fornecedores e na organização das ações internas e gestão dos fluxos de valor.

Bibliografia

Os artigos publicados por Allen Ward são:
"The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster", Sloan Management Review, Primavera 1995, v 36, p. 46-61.

"Toyota's Principles of Set-Based Concurrent Engineering", Sloan Management Review, Inverno 1999, v 40, p. 67-83.

"Another Look at How Toyota Integrates Product Development", Harvard Business Review v 76, n 4, Julho-Aug.,1998, p. 36-50.

Outros livros interessantes sobre o assunto são:
Womack, James; Jones, Daniel e Roos, Daniel. "A Máquina que mudou o mundo". Editora Campus, R.J., 1992. Ver em particular o capítulo 5.

Clark, Kim e Fujimoto, Takahiro. Product Development Performance. Harvard University Press, 1990.

Fujomoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. Oxford University Press, New York, 1999.


Clique aqui para baixar este artigo em PDF.


Faça seu comentário abaixo.
Eventos
05 06 JUN
Lean Summit 2018                                 
Expo Center Norte
São Paulo - SP
Artigos
 
– John Shook
Publicações
 
– Allen Ward