Decidi levar minha equipe de gestão ao gemba para fazer com que ela solucione problemas reais, mas isso está criando muita tensão, e eles reclamam que se sentem pressionados. Isso é normal?
Até certo ponto, sim. As pessoas que não têm experiência solucionando problemas reais juntas tendem a, inicialmente, discutir sobre quem é o culpado e acham difícil trabalhar juntas. Então algum nível de tensão é normal, certamente.
Você pode estar, entretanto, adicionando pressão sem perceber ao pedir que sua equipe de gestão solucione os problemas imediatamente. Vamos respirar fundo e dar um passo para trás. O objetivo de ir e ver é fazer com que a gestão concorde sobre quais são os problemas e apoie a equipe local para possibilitar o ganho de autonomia a fim de resolverem seus próprios problemas . O objetivo NÃO é fazer com que a gestão solucione os problemas – e, SIM, capacitar a gestão no ensino de sua equipe quanto à solução de seus problemas de forma interfuncional. Difícil.
Quando você começa as visitas ao gemba, é necessário fazer com que sua equipe concorde sobre quais são os problemas, não que os solucione. Por exemplo, em um hospital, como fazer com que a equipe inteira de gestão concorde que armazenar coisas no corredor porque as áreas de armazenagem estão cheias devido ao fato de a logística não ser eficiente É um problema? Isso não é algo que pode ser solucionado imediatamente. É um problema que eles têm de entender antes de poderem trabalhar juntos buscando a melhoria.
Em segundo lugar, você também precisar explicar para sua equipe que você não está procurando uma solução perfeita imediatamente. O que você realmente quer é um passo em direção à melhoria de desempenho. No caso do hospital, antes de mudar o sistema inteiro de logística, suas primeiras expectativas seriam fazer os 5S nas áreas de armazenagem para “limpar a bagunça” e entender o que está acontecendo.
Em terceiro lugar, queremos trabalho em equipe, não que uma pessoa seja encarregada sozinha do problema. Isso quer dizer que cada membro de sua equipe de gestão deve atacar sua parte do problema em comum com suas equipes e que, de alguma forma, você possa coordenar isso para que cada silo enxergue o impacto que tem nos outros.
Caminhadas pelo gemba: não para solucionar problemas
E por último, mas não menos importante, é sua responsabilidade garantir que o cliente não seja esquecido quando as pessoas cuidarem dos problemas técnicos. “Clientes em primeiro lugar” continua sendo o ponto de partida, e é seu trabalho representar o cliente em qualquer discussão sobre possíveis soluções. Por exemplo, no caso do hospital, minha experiência me diz que você pode conseguir um acordo rapidamente quanto aos problemas operacionais. Mas fazer com que sua equipe enfrente os problemas do paciente, como complicações na medição ou contar leitos nos corredores do pronto socorro, e combata-os é muito mais difícil. Então comece por onde quiser, mas é sua responsabilidade manter sua equipe focada nos problemas que têm um verdadeiro impacto na satisfação do cliente.
É muita informação para qualquer equipe de gestão. O que você poderia fazer para tornar mais fácil para que eles sigam essa abordagem – em vez de resisti-la simplesmente porque não a entendem e se sentem desconfortáveis (ou até ameaçados) com o caminho que estão seguindo? Se consultarmos a psicologia social, aprenderemos que a atenção em médio prazo das pessoas é sustentada por:
1. Choque: algo chocante (positiva ou negativamente) que calará a voz interior que só fala de arquivos internos e fará com que as pessoas olhem e prestem atenção. As caminhadas pelo gemba são uma grande ferramenta para isso porque você pode mostrar à sua equipe de gestão que algo que ela considera banal e rotineiro é, na verdade, um problema real. A realidade sobre o que acontece, em oposição a o que as pessoas pensam que acontece, é normalmente tão inesperada que choca os gerentes e faz com que eles prestem atenção (além de estimular reflexos defensivos que você precisa ignorar).
2. Quadro: a experiência raramente é traduzida em aprendizado, infelizmente. As pessoas precisam colocar sua experiência no contexto mental correto para entender a experiência e construir novas hipóteses e argumentos, que levarão ao verdadeiro aprendizado eventualmente. Estabelecer um quadro significa tornar explícito o objetivo/método que você está buscando. No lean, o objetivo é a melhoria do desempenho, e o método é o kaizen (melhoria do processo feita pelas próprias equipes do local de trabalho). Para simplificar, você pode estabelecer um quarto obeya onde os indicadores de desempenho sejam claros (acidentes, reclamações dos clientes, lead-time de serviço, turnos de estoque, produtividade e assim por diante) e onde a solução PDCA de problemas (por exemplo, no formato de A3 ou em um formato mais simples se preferir) esteja exposta. Ao fazer isso, você criará um espaço para pensar de acordo com o desempenho do negócio que você quer melhorar e o tipo de melhoria no processo que você valoriza. Isso é extremamente útil para fazer com que sua equipe de gestão coloque a experiência do gemba em contexto e para que ela entenda o que você quer que ela faça – assim como para fazer com que trabalhem juntos em problemas específicos.
3. Incentivo: onde está seu retorno? Incentivos não se restringem a ganhos monetários (de fato, você tem de garantir que seu esquema de bônus encoraje o trabalho em equipe, e não, como a maioria faz, a glória pessoal). Os incentivos podem incluir os melhores resultados do negócio, mais reconhecimento, melhor ambiente de trabalho e assim por diante. Mesmo assim, você precisa pensar muito e em longo prazo sobre quais incentivos encorajariam seus gerentes, um por um, a aproveitarem as caminhadas pelo gemba, e não a temê-las.
Tudo isso se resume ao fato de que o pensamento lean pode ser aplicado no gemba da mesma forma como pode ser aplicado em qualquer outro lugar. Como você definiria uma caminhada pelo gemba de sucesso? E uma menos estressante? Qual é a melhoria no desempenho que você espera de sua equipe de gestão? E qual é o aspecto de suas próprias caminhas pelo gemba que tem de melhorar para alcançar tudo isso?
As caminhadas pelo gemba são o ponto de partida do pensamento lean, mas seu objetivo é abrir espaço para pensar sobre nossos desafios maiores ao olhar para exemplos específicos de trabalho, não para solucionar problemas imediatamente através da pressão da gestão. De fato, sua equipe de gestão pode resistir a essa nova prática (algumas certamente irão), mas sua reclamação sobre a pressão tem de ser respeitada.
A caminhada pelo gemba não é onde solucionaremos problemas, mas onde tentaremos entendê-los (pergunte “por quê”) e compartilhá-los. Solucionar problemas é o trabalho diários do gerente local, com o apoio e mentoria de seu próprio gerente. As caminhadas pelo gemba colocam o pensamento lean na prática. A solução de problemas um a um dentro do departamento treina as pessoas a entenderem melhor seus processos e a terem novas ideias para melhorarem seu trabalho.
Fonte: Lean Enterprise Institute.