Essa é uma questão muito profunda, na verdade. O lean é a expansão paraalém da Toyota e da indústria automotiva do Sistema Toyota de Produção (TPS, na sigla em inglês). A Toyota Motor Company define o TPS como um filosofia de “completa eliminação de todo o desperdício”. Aí está.

O TPS não emergiu completamente pronto. Taiichi Ohno não veio do monte Fuji com os comprimidos de TPS e seus mandamentos de kanban. O sistema cresceu organicamente e sem qualquer programa específico além dos problemas que os engenheiros da Toyota definiram para serem resolvidos e seus ajustes para resolvê-los.

Fundador original da Toyota, Sakichi Toyota virou as costas ao negócio de família de carpintaria (ainda na época dos samurais) para desenvolver umamáquina de tear automática que poupou trabalho às mulheres escravizadas pelo tear tradicional. Sakichi ajustou dia e noite suas máquinas de tear para torná-las tão boas quanto as britânicas – o que não é um desafio fácil sem uma indústria estabelecida para auxiliá-lo.

No processo, ele percebeu que, se uma linha de algodão quebrasse, a máquina continuaria a produzir materiais defeituosos até ser parada por um operador. Isso era, obviamente, desperdício, então ele inventou o famoso sistema andon – um aparelho mecânico que para a máquina autonomamente quando uma linha quebra. Enquanto os engenheiros da máquina (e o Taiichi Ohno junto) ajustavam essa ideia, perceberam que não havia necessidade de manter um operador por máquina e, nos anos 20, apareceu a ideia de economizar na mão de obra ao ter apenas uma pessoa operando várias máquinas.

Uma nova indústria apareceu

Nessa época, conforme ele abriu a companhia de produção de carros com as premissas da fábrica de tear, Kiichiro Toyoda, filho do Sakichi, percebeu que ter partes desnecessárias jogadas por todo o lugar em uma época economicamente escassa era um desperdício e inventou o conceito de Just-in-¬time(JIT), (ele formulou o nome em inglês) provavelmente com o significado de “exatamente na hora”, o que era necessário, quando necessário, na quantidade necessária – não mais. Ele ajustou a ideia até tudo estar parado quando o exército tomou a fábrica durante a guerra. Após a Segunda Guerra Mundial, muitos engenheiros aeronáuticos juntaram-se à Toyota e com a noção de “takt” em mente – e Taiichi Ohno percebeu quanto de desperdício havia em procurar ao redor por partes no começo do mês e, então, correr para produzir no final do mês – ele atingiu outra forma de desperdício. Enquanto ele ajustava o sistema de supermercado kanban para fazer os conceitos de JIT funcionarem, ele também descobriu que o fluxo de uma peça é sistematicamente mais produtivo do que trabalhar com um estoque pequeno. Ainda outra forma de desperdício clássico.

Nesses mesmos anos, outro grupo de engenheiros da Toyota descobriu que ter uma prensa por parte do carro era outro desperdício em termos de uso de capital e, já que eles não tinham dinheiro em caixa para comprar uma prensa para cada parte do carro (ou o volume para justificar a compra), começaram a trabalhar em trocas mais rápidas – comprando as poucas prensas de trocas rápidas de uma companhia americana que faliu nos EUA. TQ e TWI Na mesma época, os engenheiros da Toyota competiam pelo famoso prêmio Deming e aceleraram suas práticas totais de qualidade, aprofundando seu entendimento de quanto desperdício pode surgir com a falta de qualidade, a ligação com os padrões (desenvolvidos por outro grupo de mentalidade americana na forma do programa TWI) e com o kanban. Eiji Toyoda, que recentemente faleceu aos cem anos de idade, primo de Kiichiro que visitou as operações da Ford no início da década de 50,foi atingido por vários problemas e surgiu com a ideia de um sistema de sugestões. Contrariando Ford, ele não procurava uma ideia brilhante, mas viu esse mecanismo como uma forma de envolver todos os operadores na localização de desperdício em seus próprios serviços.

Em outras palavras, o desenvolvimento progressivo do TPS pode ser visto como o estudo de várias formas de desperdício geradas por nossos sistemas de produção. Em um conceito mais amplo, a difusão do lean para além da indústria automotiva segue o mesmo modelo. Em cada novo campo, a principal dificuldade é encontrar a forma dominante de desperdício – o que é raramente fácil e envolve muitos ajustes e kaizen. Dan Jones fez um ótimo trabalho em mostrar como o lean na área da saúde é diferente do lean na TI, por exemplo.

Eu me lembro de imaginar, quando fui coautor do prefácio à edição francesa do “Lean Startup”, sobre qual tipo de desperdício Eric Ries estava falando. É, na verdade, um desperdício fundamental – o do fracasso na introdução de novos produtos. E, com certeza, a Toyota desenvolveu várias práticas de aprendizagem de engenharia para cuidar desse desperdício. O conceito de produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês) não é, necessariamente, prático em todos os casos, mas imersão do cliente, distinguir o fixo do flexível, colaborar intensivamente com os fornecedores são todos parte da jornada.

Empresários Lean

Um erro comum no pensamento lean é procurar por soluções-padrão – acreditando que, se alguém adotar essa ou aquela técnica lean, o desempenho aumentará, e tudo ficará muito bem. O pensamento lean, na verdade, é a ciência do desperdício – entendendo todas as formas de desperdício em detalhes e em circunstâncias específicas. Isso é, também, a causa do pensamento lean se aplicar tão amplamente pelas indústrias. Por enquanto a Dupont estima que 33% de toda a comida produzida é desperdiçada (http://fr.slideshare.net/DuPont/infographic-sustainable-food-systems-and-world-food-day-2013), com 33% de toda a comida comprada jogada fora nos Estados Unidos.

O pensamento lean provavelmente não seguiria as conclusões de Dupont de utilizar sementes geneticamente modificadas para melhorar a produção nos campos africanos, mas, ao invés disso, começaria a ajustar as formas de reduzir os desperdícios com comida no consumo e na cadeia de suprimentos.

Taiichi Ohno já disse: “Há um segredo no chão de fábrica, assim como há um segredo em um truque mágico. Deixe-me dizer o que isso significa. Para se livrar do desperdício, você tem que cultivar a habilidade de enxergá-lo. E você tem que pensar sobre como se livrar do desperdício que você enxergou. Você deve repetir isso – sempre, em todo lugar, incansavelmente e implacavelmente”.

A questão para o lean na TI é que tipo de desperdícios típicos podem ser vistos na TI? Dinheiro, tempo e energia desperdiçados em novos produtos que as pessoas não compram é um tipo, mas há muitos outros, como o desperdício criado ao mudar o escopo do projeto, equipes de desenvolvimento instáveis, código de erros e outros. O Lean Startup abriu o debate do desperdício na empresa – agora, precisamos de ajustes dia e noite até entendermos completamente a situação e começar a assistir atividades para marcar as formas típicas de desperdício, que alguém, com certeza, consagrará como princípios!