Liderança Novamente

Quando você vê uma boa liderança, siga-a se você quiser.
Se você não a vê, tome-a. Se você quiser.
Se não o fizer, não reclame.

Em meu último artigo, fiz referência a uma visão comum na Comunidade Lean – compartilhada pelas comunidades de negócio no geral – que promove a noção do líder heroico, vindo com um lindo cavalo para enfrentar uma situação problema, dando instruções e salvando o dia. “O líder deve liderar”, diz o ditado. Bem, sim, o líder deve liderar. Mas, o que isso significa?

Estou cada vez mais desconfiado de pedidos por “forte liderança” da variedade de heróis, com o líder exercendo o comando e controle, dizendo às tropas o que fazer. Essa visão não apenas perde o sentido, como esconde o problema real. O problema não é a “liderança” em si; é o que a liderança realiza. Qualquer sistema que seja dependente da “liderança” é frágil e dependente – literalmente – do indivíduo que é o responsável hoje. Fãs de liderança carismática ou poderosa contorcem-se com esta mensagem. Mas ao longo do tempo, tenho pensado que o problema real é aprender a construir sistemas que realizam as coisas que defendemos (cultura de solução de problemas, indivíduos engajados na melhoria contínua etc.).

A prática lean representa um tipo fundamentalmente diferente de liderança. A liderança lean é altamente situacional na prática, ainda que consistente com os princípios essenciais; flexível e adaptável em ações baseadas na situação, ainda que solidamente enraizadas de uma maneira inabalável de pensar. Há situações que pedem por mais comportamento de liderança diretiva e aqueles que pedem pela construção de consenso paciente, sempre buscando alcançar o propósito organizacional. Mas o pensamento lean em prática pede por mais que apenas liderança que se influencia pela situação do momento. Análise profunda revela alguns denominadores comuns. Comportamentos observáveis incluem demonstrações de respeito pelas pessoas, aplicação rigorosa de pensamento científico e aplicação flexível de práticas para resolver problemas e continuamente melhorar processos. Comportamentos observáveis – coisas que podemos enxergar; coisas que podemos escolher fazer.

Mais importante de tudo, a liderança lean não é uma questão de posição, é uma questão de ação. Ação que pode ser feita em qualquer nível, em qualquer situação e a liderança pode funcionar para baixo, para cima ou lateralmente. (Para dar uma olhada no que esses comportamentos significam, clique aqui).

Liderando para cima na NUMMI

Aqui está outro exemplo dessa organização que eu geralmente uso para ilustrar, a joint-venture entre a Toyota e a General Motors: New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI).

Uma vantagem que a NUMMI (e muitas outras empresas que vieram do Japão para os EUA nos anos 80) apreciava era uma alocação substancial de recursos da matriz (a cultura da casa) para rapidamente iniciar a criação de um local com uma cultura híbrida na América do Norte. No primeiro ano, a Toyota enviou aproximadamente 400 “treinadores”, especialistas técnicos, para a NUMMI em três meses de serviços em sistema de rotatividade.

O líder de grupo Hyodo foi designado para apoiar uma troca de um modelo na linha de montagem. Hyodo se graduou em uma escola técnica e começou a trabalhar na linha de montagem da planta Takaoka da Toyota quando ele tinha aproximadamente 18 anos. Após dez anos, Hyodo foi promovido a Líder de Equipe junto a seus colegas que entraram junto com ele. Cinco anos depois, ele foi promovido a Líder de Grupo, sendo responsável por um grupo de cerca de 30 pessoas e líderes. Na NUMMI, ele foi responsável por apoiar o trabalho de um grupo maior e, agora, facilitando o aprendizado exigido para conseguir um lançamento bem-sucedido.

Como líder da equipe de lançamento da montagem final, Hyodo estava desenvolvendo as habilidades de seus membros de equipe enquanto trabalhava para assegurar o melhor projeto possível para o trabalho dos colaboradores que desempenhariam suas funções na linha de montagem. O trabalho precisava ser projetado para que desenvolvessem pessoas conforme elas fossem executando seus trabalhos – uma meta ambiciosa e um desafio para desenvolver projetistas de trabalho com aquela habilidade!

Sua equipe de lançamento estava aprendendo a projetar os equipamentos e instalações e definir um trabalho padronizado eficiente, equilibrar e reequilibrar as cargas de trabalhos enquanto elimina desperdícios, melhora a ergonomia e outros problemas. Ele não estava apenas projetando bons trabalhos, ele estava construindo bons projetistas de trabalho e solucionadores de problemas. Os problemas imediatos nos quais Hyodo estava focando eram a capacidade da solução de problemas em si, junto às habilidades de projetar o trabalho. A NUMMI tinha iniciado alguns treinamentos para melhorar o projeto do trabalho padronizado e as habilidades de resolução de problemas, mas Hyodo viu que o treinamento era feito muito longe do gemba.

Hyodo reconheceu as boas intenções do treinamento que estava sendo oferecido pelo departamento de RH, mas também sabia que desenvolver excelentes habilidades de projeto do trabalho exige – mas do que qualquer coisa – profundo entendimento do trabalho em si e como o trabalho atual impacta em cada indivíduo da linha de montagem. Conforme sua equipe fazia seu trabalho, Hyodo encontrou muitas de suas ideias sendo rejeitadas, às vezes pelos gerentes seniores no RH, à vezes pelos gerentes seniores de produção. Hyodo concluiu que o RH e as organizações de manufatura estavam desalinhados. Sua solução? Providenciar para que os representantes do RH fossem designados em tempo integral para o lançamento de sua equipe. Esse foi um avanço inteligente – ele conseguiria alinhamento e aprendizado das linhas de frente da organização.

Se isso era um avanço inteligente, era um avanço brilhante quando examinado mais profundamente. Partindo do fato que nem o RH nem as organizações de manufatura estavam a favor do propósito, Hyodo sabia que a questão teria que ser priorizada ao mais alto nível. E nisto está seu real objetivo: ele estava intencionalmente fazendo com que altos níveis da organização falem uns com os outros sobre o problema.

Então, ele empurrou essas ideias. Hyodo empurrou suas ideias porque ele queria instigar conflitos nos níveis baixos da organização precisamente porque ele sabia que isso forçaria os níveis altos (vice-presidentes) a trabalharem juntos para a melhoria da empresa no geral.

Hyodo sabia do veneno dos sistemas corporativos de alto nível operando independentemente da realidade no gemba. Por isso, ele decidiu deliberadamente enfrentar problemas no chão de fábrica com a intenção específica de criar conflito para forçar um diálogo e progresso interfuncional de alto nível.

Uau.

Um rato do chão de fábrica formado em ensino técnico (um membro do sindicato, por sinal) intencionalmente introduzindo uma mudança técnica no chão de fábrica da planta a fim de perturbar o sistema social em geral. Isso é liderança lean.

Não parece uma típica ilustração do tipo de práticas de liderança que muitas empresas estão tentando estabelecer. Mas, é assim que isso parece eventualmente. Criadores de valor da linha de frente não apenas sendo liderados, mas liderando também.

(Para um mergulho mais profundo na história de Hyodo e uma olhada em como isso tem relação com o hoshin kanri, clique aqui).

Então, é isso que aquelas palavras abertas significam. Não busque a liderança fora de você mesmo. Tome-a.

Quando você vê uma boa liderança, siga-a se você quiser. Se você não a vê, tome-a. Se você quiser. Se não o fizer, não reclame.