A liderança lean requer o aprendizado de novas habilidades e até mesmo modelos mentais através do "aprender fazendo", ou um processo de aprendizagem vivencial. E se lean é um processo de aprendizagem experiencial, coaching é a habilidade para permitir uma aprendizagem mais eficaz das praticas e do pensamento lean. É uma habilidade que todos os líderes lean precisam adquirir. Acabamos de explorar isso em nosso evento “Lean Transformation Summit” realizado em março.

Liderança lean segundo Art Byrne

Liderar pelo pensamento lean às vezes causa conflito. Considere até mesmo a forma como os líderes geralmente se sentem forçados a fazer escolhas que parecem essenciais naquele momento. Alocar um tempo para desenvolver pessoas ou empurrar produtos? Alocar um tempo para desenvolver pessoas ou desenvolver pessoas para liberar um tempo? Parar de fazer análise da causa raiz ou consertar o vazamento e continuar navegando? Mesmo quando tais alternativas não se apresentam tão explicitamente, os líderes são geralmente bloqueados quando sentem a necessidade de estreitar seu foco e desistem de um aspecto da prática lean para fazer progresso em outro.

Mas, de fato, a prática lean não tem a ver com essa questão de “mas” – lean tem a ver com “e”. As fronteiras E os fundamentos, por exemplos. Ferramentas e gestão. Técnico e social. Ligados ao local de trabalho. Felizmente, há algumas tendências encorajadoras quanto à maneira como as pessoas estão falando sobre lean como um sistema de negócio completo. Um novo livro “The Lean Turnaround”, do veterano CEO e uma lenda lean Art Byrne, lança uma luz sobre a liderança lean como um papel integrativo. Compartilhando como ele tem liderado a introdução da prática lean em mais de 30 empresas (incluindo a famosa história de transformação da Wiremold), Art compartilha sua visão de como o lean opera como um sistema de negócio completo – uma maneira abrangente de liderar (e gerir).

De fazer lean a ser lean – é um sistema

O livro de Art é oportuno por sua ênfase na maneira como o lean opera como um sistema de negócio completo. Uma vez que você começa (e onde você começa e com qual ferramenta você começa, dependendo de onde você está e qual é o seu problema), então você percebe que tudo deve mudar – se tornar lean – para qualquer trabalho obter raízes e gerar maiores ganhos. Reduzir estoque e estimular o fluxo forçará suas vendas a repensar suas oportunidades e incentivos; e causará seu sistema de contabilidade para expulsar suposições padrão sobre o que valorizar. Como diz Art: “Lean não pode ser apenas um dos 10 elementos de sua estratégia. Deve ser o centro fundamental de tudo que você está tentando fazer; que é como isso se torna sua cultura. Não apenas faça lean; seja lean”. Incorporar o pensamento lean para resolver problemas de negócio e tornar as coisas melhores para seus clientes.

Essa abordagem reforça uma crença minha sobre a liderança lean – que muitos demandam uma “liderança forte” estão enganados. O que é preciso hoje NÃO são figuras heroicas que fazem excelentes discursos inspiradores. A essência da liderança lean não é quem é o líder e qual imagem ele ou ela projeta – a questão é se a prática da liderança alcança o objetivo, o propósito do negócio. Qualquer sistema que depende muito de "liderança" carismática é inerentemente frágil, e dependente demais do indivíduo que passa a ser responsável hoje. A verdadeira questão é como a liderança constrói sistemas que são o resultado operacional da prática lean disciplinada –solução de problemas que cria a melhoria contínua que fornece resultados de negócio ao mesmo tempo sempre resolvendo melhor os problemas dos clientes.

Você não pode separar gestão ou liderança do trabalho ou do conteúdo do trabalho de criação de valor do negócio. O lean começa (e eventualmente começa novamente) com os fundamentos de como você trabalha em um nível micro de detalhes. Você não pode, como muitas teorias, separar a liderança em alguma noção abstrata do local de trabalho. A liderança é integrada ao trabalho e não coberta por ela. E ainda muitas concepções prevalecentes fracassam em entender essa verdade simples, mas essencial.

No chão de fábrica........... Salvando meio segundo na Herman Miller Recentemente, fui capaz de observar operações na fábrica de Michigan da Herman Miller e fiquei entusiasmado pelo que vi da equipe que praticava o pensamento lean por 15 anos. A equipe que observei estava montando a famosa cadeira de escritório Aeron. Vi um exemplo vibrante de uma cultura de solução de problemas caracterizado por indivíduos que têm uma linha clara de visão quanto aos objetivos do negócio, profundo conhecimento do trabalho e como a prática lean se aplica para melhorá-lo e grande entusiasmo – todos lideram rumo a um negócio muito bem-sucedido e a clientes satisfeitos.

Dawn Lowry, facilitadora da Herman Miller, escuta atentamente um membro da equipe da linha Aeron.

A equipe estava trabalhando entusiasmadamente para reduzir meio segundo de seu ciclo de trabalho a fim de alcançar o tempo takt de... 17 segundos. A equipe estava trabalhando com seu facilitador/líder em um conjunto de experimentos para salvar aquele meio segundo. Os facilitadores da equipe estavam trabalhando junto com os operadores, fornecendo coaching especializado para ajudá-los a pensar em novas ideias exatamente naquele momento no gemba.

Qualquer observador visitante poderia ver como essa mentalidade de kaizen começou em um nível micro de trabalho e se estendeu por toda a planta. Os movimentadores de materiais estavam trabalhando em um ritmo de dez vezes o tempo takt, fazendo seus turnos de entregas precisamente a cada 170 segundos. O estoque ao lado da linha era mínimo – se estão atrasados, a linha para porque os colaboradores não terão peças. Um quadro yamazumi tem sido usado para realocar semanalmente elementos do trabalho que estavam sendo melhorados diariamente. Melhor do que se escreve nos livros.

Mencionei que as equipes estavam trabalhando para salvar meio segundo?

Facilitadora Dawn Lowry arruma o quadro yamazumi.

Mas o que realmente me entusiasma sobre essa maneira de resolver problemas não era meramente a satisfação de observar as pessoas fazendo melhorias tangíveis em seu trabalho imediato. Você poderia ver como esses membros da equipe engajados estavam pensando sobre como espalhar seus ganhos para o próximo nível. Que esta atitude era uma parte profundamente enraizada da cultura – que os líderes estavam orientando este foco de melhoria para fortalecer a capacidade da planta em geral. Que eles estavam fazendo cada pessoa tomar a iniciativa que estava alinhada com os objetivos da empresa. E isso representou a essência da liderança transformacional para mim: esses líderes de equipe (em suas palavras) não apenas resolveram problemas – mas estavam desenvolvendo solucionadores de problemas. E fizeram isso por meio de uma presença consciente no gemba que desenvolveu as habilidades e capacidades da equipe.

Esse tipo de liderança funciona melhor na criação daquela cultura de solução de problemas na qual cada membro é engajado como responsável por atingir resultados. Diminuir meio segundo. Reduzir o estoque em processo. Tornar os acidentes parte do passado. A questão é o papel da liderança na obtenção da empresa lean ideal. Qual o papel da liderança na criação do sistema? Como você alcança isso? Liderança tem um papel dinâmico que deve adaptar-se às diferentes circunstâncias, dependendo do problema a ser resolvido. Art Byrne descreve o papel da liderança para estabelecer uma empresa completa e, por vezes, a ação dramática que é necessária para isso. O exemplo de Herman Miller demonstra a cultura de solução de problemas como prática lean implacável. Acima de tudo, os objetivos deve ser estabelecer um sistema que não é dependente de qualquer indivíduo. Conforme a organização amadurece, o papel e os comportamentos dos líderes podem mudar assim como os próprios problemas e desafios.