Obrigado aos 350 que responderam a minha e-letter do mês passado, enviando sugestões para a “Learning Session” (“Sessão de Aprendizagem”) do Lean Transformation Summit 2011.
Eu levei algum tempo lendo suas sugestões, entre outras centenas de e-mails durante os dois últimos meses, bem como suas respostas à pesquisa anual da Comunidade LEI. Além disso, ao longo deste ano em um espírito global e Ir Ver, eu visitei o gemba1 de muitas de suas empresas e conheci muitos de vocês no Lean Summit da Austrália, China, Polônia, Brasil e África do Sul. Então, o que eu aprendi de novo sobre a Comunidade Lean?
A Comunidade Lean
Hoje
O feedback positivo que eu tenho visto tem sido extraordinário. E é extraordinário também como nossa Comunidade Lean está muito mais diferente do que quando o LEI 2 foi fundado há 13 anos. Após um recente foco no processo e na melhoria de ferramentas, o LEI e muitos da Comunidade têm focado, de modo crescente, na “gestão”. Eu presumo que esse foco provavelmente vai continuar. O que eu realmente sei é que o LEI precisa estar apto, por um lado, a se comprometer beneficamente com os pensamentos dos líderes modernos, com os profissionais que tem lidado com o lean há algumas décadas e com os pioneiros em novas implementações tais como na área de saúde e da ciência básica. Por outro lado, o LEI deve manter a habilidade de encontrar as necessidades dos membros tradicionais de sua Comunidade.
Frente aos pensamentos dos líderes modernos, Doc Hall, por exemplo, está nos desafiando a estender a mentalidade enxuta para questões profundas, tais como sustentabilidade e qualidade de vida básica para cada cidadão do mundo (veja seu livro e website http://www.compression.org) através do que ele chama de “Compressão” (ou, em inglês, “Compression”). Semelhantemente, H. Thomas Johnson continua nos desafiando a questionar algumas hipóteses básicas sobre o propósito e a função da moderna instituição com fins lucrativos. Além disso, muitos de nós estamos explorando a relação entre o pensamento enxuto e o pensamento sistêmico ou “complexidade” em todas as suas formas e teorias.
Porém, ao mesmo tempo, muitos de vocês enfatizam que todos trabalhamos e tentamos fazer nosso trabalho de forma profundamente engajada, para sermos eficientes e eficazes. Nós somos a linha de frente, membros e líderes seniores da equipe de criação de valor, ou um escritório de governo. A teoria sistêmica parece interessante, mas, realmente, eu tenho um trabalho a fazer e pressão para reduzir custos enquanto respondo às demandas de mudança de meus clientes. Eu preciso de ajuda prática. Hoje.
No lado gemba do lean (e será que há outro lado?), eu descobri que alguns de vocês pensam que o LEI os deixou para trás. O LEI fala cada vez mais sobre “gestão”. Alguns de vocês sentem que, enquanto tudo isso parece bom e é provavelmente importante para alguém, essas discussões não os ajudam realmente com o que está a sua frente EXATAMENTE AGORA, quando o número de suas entregas no prazo continua decaindo e o novo centro de produção está em baixa de novo. Você pergunta: “Sua teorização sobre “gestão” pode realmente me ajudar com ISSO?”
(A resposta é esta, sim, nós pensamos que há uma conexão, mas ainda – entendemos seu ponto de vista.)
Entretanto, outros de vocês nos acusam por continuarmos presos na Era das Ferramentas. Literalmente. Enquanto os pensadores avançados estão trabalhando no progresso da compreensão da organização que aprende, vocês, membros do LEI, continuam expandindo as ferramentas como mapas e algoritmos sobre custos de logística e níveis de entrega.
Então, o que o LEI deve fazer? Continuar com os nossos membros do gemba das fábricas tradicionais e focar em métodos de melhoria para o chão de fábrica? Mudar o foco para as questões mais amplas, mais naturais da organização?
A resposta é: nós precisamos – e podemos – fazer os dois. Não diferentemente do antigo, “o que você quer: custo, entrega ou qualidade?” o desafio aqui não é uma questão de simplesmente escolher o que é mais fácil / ou um caminho mais fácil.
Fronteiras e Fundamentos
Então, minha conclusão é: na junção de sua existência, o LEI deve adotar uma abordagem que eu chamo de Fronteiras e Fundamentos.
Nosso desafio, na verdade, não pode ser resumido em uma única questão de escolha “ou isso ou aquilo”. O pensamento enxuto é o pensamento sistêmico, na essência de um processo de aprendizagem nos níveis organizacional e individual. Mas, o pensamento enxuto também representa uma tendência para a ação, a fim de “pôr a mão na massa” e fornecer serviços. O pensamento enxuto e a ação é um PDCA3 contínuo, um processo de adaptação, de evolução e de envolvimento que consiste de pessoas que estão sempre aprendendo e melhorando, enquanto solucionam negócios reais e problemas organizacionais. Por um lado, essa é a solução da causa raiz do problema, enquanto, por outro lado, é a compreensão da relação causa e efeito entre os fatores.
Aqui estão convenientes sugestões representativas para a “Learning Session” (“Sessão de Aprendizagem” no próximo Summit de março de 2011 (falando nisso, as inscrições já estão abertas) de seus colegas membros da Comunidade:
“Eu adoraria que o LEI abordasse como a sociedade em geral (Bucky Fuller etc.) e o empreendedorismo podem ter uma relação útil”.
“Eu sugiro uma revisão das ferramentas disponíveis. Eu ainda penso que uma boa ferramenta ajuda a conduzir o processo”.
No LEI, iremos nos esforçar para expandirmos as fronteiras do pensamento enxuto enquanto abordamos os fundamentos básicos do foco na criação de valor, o que dá ao pensamento enxuto seu único valor.
Até o próximo mês.
Notas da tradutora:
1 – Gemba ou genba é um termo japonês para "local real" normalmente utilizado para o chão de fábrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que agrega valor. (“Léxico Lean”).
2 – LEI é a sigla para Lean Enterprise Institute (Instituto Lean nos Estados Unidos).
3 – PDCA (Plan, Do, Check, Act) é um ciclo de melhoria baseado no método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as rovidências cabíveis. Também conhecido como Ciclo de Deming ou Roda de Deming, pois quem introduziu o conceito no Japão nos anos 50 foi W. Edwards Deming. (“Léxico Lean”).
Traduzido por Tamiris M Manzano.