A última e-letter que Jim Womack escreveu sozinho, enviada a vocês em agosto, tinha o título “Encantado por um Greenfield 2” e descrevia o entusiasmo da implementação da mentalidade enxuta nos novos empreendimentos. Como vocês souberam em nossa e-letter feita em conjunto mês passado, Jim e eu passamos por uma transição de novas funções, e eu tomei a posição dele no LEI3.
O LEI não é um greenfield. Na verdade, ele é o que chamamos de brownfield – uma operação que se opõe ao “greenfield”. E enquanto a sabedoria convencional assegura que pôr em prática os ideais lean em um greenfield é mais fácil que realizá-los em um brownfield, eu não acho ser necessariamente o caso. O fato é que eu tenho preferido os desafios e o prazer de trabalhar em um brownfield.
Essa minha preferência vem crescendo durante anos de experiência, começando pela minha primeira profunda experiência lean no famoso e bem-sucedido progresso brownfield que foi a joint-venture4 Toyota-GM, conhecida como NUMMI5. A experiência lean nos ensina a desfrutar e fazer o máximo para ir ver. Vá ao gemba6, vá para lá várias vezes e aprenda a olhar para as coisas que lhe dizem a verdade sobre o que está acontecendo, os problemas reais enfrentados pelos colaboradores, os verdadeiros desejos e necessidades do cliente. Essas coisas estão bem a sua frente em uma situação brownfield.
Já em uma situação greenfield, seu gemba inicial pode consistir apenas de atitudes, crenças, hipóteses e desejos. E essas coisas são muito mais difíceis de serem mudadas do que qualquer “coisa” que você encontra no gemba físico de um brownfield. Em um grande projeto greenfield, no qual eu estava extremamente envolvido, o líder do projeto ficou irritado em relação a uma questão, levantou suas mãos e declarou que havia “muitas pessoas espertas por aqui”. Todos os envolvidos tiveram suas ideias do que deveria ser feito. E todas as ideias fizeram todo sentido para os indivíduos que os apoiavam. Mas sem um gemba real e ao vivo de ir ver e de entenderem juntos, essas pessoas espertas estavam gastando muitas horas debatendo se certos pontos e percepções estavam corretos ou não. Porém o progresso estava indo devagar.
Isso não quer dizer que trabalhar em um greenfield não pode ser satisfatório – contanto que haja um estado ideal bem definido combinado com uma liderança competente para fazer funcionar.
Entretanto, dê-me um brownfield com um gemba que eu possa ir tocar e sentir. O que me traz ao meu brownfield mais recente... o LEI.
O LEI e eu
O que significa se tornar o CEO7 do LEI? Eu não sei certamente ainda. Em 27 de setembro, Jim e eu nos encontramos com o Quadro de Diretores (sim, o LEI tem um Quadro de Diretores) e os membros aprovaram a passagem do bastão. Agora, eu não posso substituir Jim – é impossível para qualquer um fazer isso. Mais importante ainda, eu estou enfrentando questões como, o que de fato é o LEI e quais é sua necessidade?
Deixe-me voltar mais um passo ainda e perguntar quem sou eu? Deixe-me compartilhar algumas coisas sobre minhas experiências. Quando eu lidero um workshop, eu tento informar o público de minhas influências, então meus aprendizes estarão bem-posicionados para entender, analisar e interpretar o que eu estou dizendo e fazendo.
Eu aprendi a maioria do que eu sei sobre compartilhar interesses – “lean” – na Toyota. Então eu conto um monte de histórias da Toyota e faço muitas referências a ela. Isso não significa que a Toyota seja perfeita. O ponto não é a Toyota. Nunca foi. Ainda, em meu caso, a Toyota é a minha referência de organização.
Eu deixei a Toyota em 1994 e me juntei meio período a Universidade de Michigan com o sonho de “trazer o lean” para a educação. Eu precisei me distanciar de minhas experiências na Toyota para entender isso melhor. Eu passei por muitas experiências durante meus dez anos e meio com a Toyota e eu sabia que o que havia aprendido poderia ser valioso para muitas pessoas, mas só se eu mesmo pudesse entender primeiro esse aprendizado.
Além do meu trabalho em universidades, eu comecei a fazer consultaria. Eu trabalhei com muitas organizações, grandes e pequenas, em inúmeras indústrias pelo mundo. Isso temperou minha experiência na Toyota com amplos exemplos reais e mundiais das empresas que não faziam carros, não eram manufatureiras – não eram a Toyota.
Os dias de consultoria agora ficaram para trás. O LEI é um instituto de pesquisa e educação sem fins lucrativos. Nós trabalhamos com empresas que tem perspectivas de coaprendizagem, não como consultores tradicionais.
O LEI e você – O que é o LEI?
Desde sua fundação em 1997, o LEI tinha:
Mandado 100 e-letters de Jim Womack para mais de 150.000 membros da comunidade.
Registrado mais de 200.000 pensadores lean para sua Comunidade Lean.
Treinado mais de 20.000 pessoas em workshops públicos.
Dado treinamento “in house” para mais de 2.000 pessoas em mais de 100 empresas.
Colaborado com mais de 50 docentes independentes.
Associado a 15 empresas para aprender através de experimentos e troca de experiências.
Produzido 20 publicações e vendido mais de 600.000 livros e materiais de apoio a treinamentos.
Fundado a Lean Education Academic Network8.
Fundado a Healthcare Value Leaders Network9.
Formado a Lean Global Network10, uma rede de 17 institutos sem fins lucrativos em seis continentes.
E muito mais.
Mas ... Simulação (não é) = Trabalho!
Mas, a mentalidade enxuta nos orienta a nunca confundir simulação com trabalho, ação com criação de valor.
O que todas essas atividades dos últimos 13 anos nos dizem? Aonde isso nos leva agora?
Eu tenho meus próprios pensamentos, os quais eu divido no decorrer do tempo. Mas melhor que olhar no espelho e falar comigo mesmo, minha primeira prioridade será re-entender a situação da Comunidade. Isso não significa apenas perguntar o que as pessoas querem e então dar isso a elas. Entender a situação significa determinar a necessidade. Há uma distinção importante entre desejo e necessidade.
Comece pela necessidade
Minhas palavras favoritas de Taiichi Ohno são “Comece pela necessidade”. De que o cliente (a organização, o colaborador, o gemba) precisa agora? “Começar pela necessidade” é, certamente, uma outra forma de articular os princípios do PDCA, ou, mais especificamente CA-PDCA. Sempre comece entendendo a situação, e evite pular para conclusão. Evite até mesmo pular para a causa raiz. Pergunte antes: “por quê?”. Torne cada questão um problema que você pode desafiar. (Focar nas necessidades é outra razão para eu gostar de trabalhar em um brownfield: as necessidades do cliente e do colaborador estão a sua frente! Falando nisso, note que a maioria dos produtos mais bem-sucedidos do LEI, tais como “Aprendendo a Enxergar” e “Gerenciando para o Aprendizado”, foram guiados não pela solicitação da Comunidade, mas pela avaliação das necessidades da Comunidade).
Minhas palavras de sabedoria preferidas de Deming são “Sobreviver é opcional”. Palavras mais verdadeiras que essas jamais foram ditas. E, para qualquer organização, uma vez que decidimos escolher a opção de sobrevivência, nosso próximo passo é definir a necessidade ou desejo do mercado. Daí nós podemos definir lacunas (gaps) a entender, alternativas a explorar, resultados a alcançar e desafios a desafiar.
O desafio básico do LEI continua sendo como satisfazer melhor sua missão de promover a implementação da mentalidade enxuta em cada esforço humano. Nós acreditamos nessas idéias, nessa forma de pensar, de fazer, ou trabalho tem poder tremendo de melhorar as vidas e organizações humanas.
Mas não há problema que o LEI não sobreviva. Se nós não satisfazemos nosso propósito de apoiar as necessidades dos membros de nossa Comunidade para sobreviver, aprender, prosperar, então o LEI deveria desaparecer. Eu não estou desejando desistir facilmente; eu acho que há uma função vital para o LEI agir no futuro. Junto com vocês, membros de nossa Comunidade, nós determinaremos qual é essa função e como melhor realizá-la. Nosso trabalho será desafiar a nós mesmos para fazermos o melhor. Seu trabalho será julgar quão bem estamos fazendo, enquanto vocês desafiam a vocês mesmos, suas organizações e suas situações para fazer seu melhor também.
Aqui está a primeira forma que você pode me ajudar a descobrir como nós do LEI podemos ajudar você. Em março de 2011, o LEI conduzirá o seu anual Lean Transformation Summit. A cada ano, entre as contribuições do Summit há um conjunto de sessões de curta duração, chamadas de “Learning Sessions” (Sessão de Aprendizagem). Para 2011 nós estamos planejando seis sessões. Eu gostaria de convidá-lo para ajudar-nos diretamente a decidir o tópico de uma sessão. Clique aqui para ir para página "You Choose the Learning Session Topic" (“Você escolhe o Tópico da Sessão de Aprendizagem”). Eu espero ver o que você tem a oferecer.
Notas da tradutora:
1 – Brownfield é uma instalação de produção normalmente gerenciada de acordo com a filosofia da produção em massa. (“Léxico Lean”).
2 – Greenfield é uma nova planta de produção, fornecendo a oportunidade de introduzir métodos de trabalho lean em uma nova cultura de trabalho em que a inércia do passado não seja uma barreira. (“Léxico Lean”).
3 – LEI é a sigla para Lean Enterprise Institute (Instituto Lean nos Estados Unidos).
4 – Joint-venture é um acordo contratual que uni duas ou mais partes com o propósito de executar um negócio empreendedor específico. Todas as partes concordam em compartilhar dos lucros e perdas de sua empresa. (Traduzido da fonte: http://www.investorwords.com/2671/joint_venture.html).
5 – NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporation) era uma joint-venture entre a GM e a Toyota que ficava na Califórnia.
6 – Gemba ou genba é um termo japonês para "local real" normalmente utilizado para o chão de fábrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que agrega valor. (“Léxico Lean”).
7 – CEO (Chief Executive Office) é um termo da língua inglesa que significa o cargo mais alto de uma empresa. Em português, equivale-se ao diretor executivo, diretor geral ou presidente.
8 - Lean Education Academic Network é uma Rede Acadêmica de Educação Lean.
9 - Healthcare Value Leaders Network é uma Rede de Líderes na área da saúde.
10 - Lean Global Network (Rede Global Lean) é uma rede composta por 17 institutos Lean dispostos em diferentes países.
Traduzido por Tamiris M Manzano