Na primavera passada, em uma viagem para a América Central, eu avistei aquela paisagem maravilhosa para os amantes dos processos de melhoria, um greenfield 1. E isso quer dizer literalmente um Green Field 2. Foi atrás de um hospital, administrado por uma organização não governamental (ONG), onde eu dediquei meu tempo voluntariamente. A tarefa a mim designada foi ajustar 15 anos de arquivos médicos pessoais, em um país onde não havia reciclagem. A forma padrão de eliminar desperdícios nesse país era de simplesmente despejá-los em um desfiladeiro para formar um aterro sem nenhuma cobertura. Mas isso, felizmente, não era aceitável para os arquivos médicos, os quais continham informações pessoais sobre os antigos pacientes do hospital.
Então, o que fazer? A coisa certa, obviamente, teria sido criar um programa de reciclagem lean seguindo o modelo do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br) recentemente estabelecido. (Está em um bairro pobre perto de São Paulo e propicia empregos a residentes com dificuldades de acesso ao mercado de trabalho formal, por exemplo, depois de ter quitado seus direitos com a justiça). Mas o que eu tinha era somente uma semana para finalizar muitas atividades nessa ONG, portanto não havia nenhuma possibilidade disso ser feito.
Após uma reflexão, a coisa “menos ruim” que poderia ser feita era queimar os arquivos. Então, eu, brevemente, sentei-me com o gerente de armazenagem do hospital (quem tinha mantido esses arquivos em um estoque superlotado) e um pequeno grupo para descobrir como fazer isso. O gerente sugeriu que usássemos o campo aberto de grama baixa atrás do hospital, pois não havia nenhum incinerador no chão.
No espírito de “ir ver” e “perguntar o porquê”, nós fomos ao campo e eu perguntei para a pequena equipe o que deveríamos fazer. Eles responderam que deveríamos remover os arquivos das pastas (as quais poderiam ser reutilizadas), espalhá-los pelo chão e queimá-los. Simples. Mas isso, brevemente, provou ser completamente ineficiente, a menos que ficássemos esperando os documentos serem queimados página por página. Deixar várias páginas dos documentos queimando no chão causou uma chama branda e a saída do fogo.
Felizmente, havia um tambor de óleo na pilha de lixo, no canto do campo, junto a alguns blocos de concreto e uma fenda de aço. Em poucos minutos, nós tínhamos criado um incinerador e a equipe estava muito feliz, despejando os arquivos na parte superior do tambor. Na verdade, eles estavam despejando pilhas de documentos tão energeticamente que o fogo logo apagou pela falta de oxigênio.
Uma segunda rodada do “ir e ver” e “perguntar o porquê” nos levou a compreensão de que os documentos precisavam ser amassados para que o ar chegasse a cada página, não despejados em lotes. E eles precisavam ser alimentados no tambor constantemente para justamente igualar a taxa de combustão se quiséssemos manter o fogo brando e minimizar o tempo necessário para realizarmos a tarefa. Mas como fazer isso com o mínimo de esforço? (Era um dia muito quente).
A resposta era de dividir o trabalho. Uma pessoa removia os arquivos da pasta, outras duas pessoas amassavam e jogavam os papéis no fogo, uma quarta pessoa alimentava o fogo com a barra de aço para jogar as cinzas para fora das caixas dos arquivos. Enquanto tudo acontecia, se o barril estivesse exposto ao sol, localizado longe da árvore mais próxima, mas todos ficassem debaixo da sombra da árvore, é bem provável que teríamos um fogo quente e uma força de trabalho contente. Logo, após uma terceira rodada de experimentações para padronizar e nivelar o trabalho, voila 3 ! Criamos uma linha de destruição lean e todos nós trabalhamos juntos em um ritmo contínuo, realizando o trabalho em horas em vez de dias, como se esperava.
Esse foi um exemplo de pequena escala, porém satisfatório, de aplicação do processo de pensamento para o trabalho no mundo. Mas o que foi realmente impressionante para mim foi quão fácil era criar um processo relativamente lean quase instantaneamente. O motivo foi que nenhum recurso inadequado e nenhum gerente ou equipe que aprenderam cuidadosamente maus hábitos ficaram no caminho. (Essa situação, é claro, é o que a maioria dos membros da Comunidade Lean enfrenta todos os dias.) Por que isso não poderia ser sempre assim?
Neste verão, em Boston, eu tive uma segunda experiência que levantou a mesma pergunta em escala muito maior. Três jovens empreendedores nos chamaram para perguntar como um pensador lean poderia começar um negócio greenfield. Eles me convidaram para um teste local na nova rede de restaurantes, para a qual eles estavam levantando fundos, e nós refletimos através da aplicação da mentalidade enxuta sobre os processos centrais desse negócio. Isso inclui seleção de funcionários e treinamentos, projeto de trabalho (inclusive a experiência de trabalho diária de funcionários), logística para receber materiais em lojas e descartar desperdícios, criação de novas lojas (porque eles querem crescer rápido, com o mínimo de dinheiro investido em lojas não abertas ainda) e o processo e experiência de consumo do cliente (o que interage com o processo de produção das lojas e experiência dos funcionários). Em poucas horas, foi fácil pensar em formas de lançar o negócio com processos lean robustos que requeriam menos recursos.
Por que, eu pensei, todos os novos negócios não começam lean, em vez de crescerem consideravelmente antes que a gestão perceba que os processos-chave são fracassados ou cheios de desperdícios, interferindo no crescimento continuado e na lucratividade? E em negócios maduros, por que todos os novos produtos que requerem uma nova produção e processo de entrega não começam lean logo no princípio?
A resposta, penso eu, é que muitos de nós na Comunidade Lean adquirimos nossas habilidades através de retrabalhos de processos fracassados. E, talvez, nós não tenhamos sequer propensão financeira e psicológica: toma-nos muito menos esforço fazer o trabalho certo desde o começo do que fazer um kaizen como retrabalho para torná-lo certo bem depois.
Mas, principalmente, eu penso que nós nunca aprendemos a sensibilizar o empreendedor iniciante de um novo negócio ou para o engenheiro chefe que lidera uma equipe lançando um novo produto, com seu acompanhamento no processo de produção. Esse pessoal geralmente tem somente uma pequena noção da importância de um projeto do processo rigoroso e o poder de um processo lean verdadeiro logo no começo. E a maioria das pessoas com quem eu conversei está convencida de que criar um processo lean logo do começo gastaria mais e tomaria mais tempo. Eu estou certo de que esses pontos de vista são baseados na ignorância e na falta de reflexão, mas até nós começarmos as conversas para explicarmos o porquê, uma grande oportunidade para a Comunidade Lean e para sociedade será desperdiçada.
Eu, agora, estou engajado com vários experimentos “projetos de sistema” para criar processos lean novos, a fim de direcionar necessidades de consumidores novos ou em processo de mudança e da sociedade; e eu espero fazer minha parte aumentando a conscientização através da publicação desses experimentos. Eu espero, também, que você reflita sobre essa importante questão, então todos poderemos criar mais valor, com menos processos de retrabalho em brownfields 4, que deveria ter começado e ficado um verde brilhante.
P.S. Por coincidência, este é minha centésima e-letter para a Comunidade Lean, desde que comecei a escrevê-las em setembro de 2001. E é também a última. Um comunicado de imprensa saiu, enquanto esta e-letter foi enviada, anunciando que eu irei me aposentar como líder do Lean Enterprise Institute no dia 27 de setembro e serei sucedido por John Shook.
Eu terei uma nova função como Senior Advisor 5 do LEI e meu envolvimento com a Comunidade Lean será tão intenso como sempre. Mas chegou a hora de John assumir o papel da liderança, inclusive das
e-letters mensais. Para marcar a transição, John e eu seremos os coautores da próxima e-letter no final de setembro com a transição de John de Senior Advisor do LEI para Chairman 6 e CEO 7 e eu farei o contrário. Ele então estará em contato todos os meses com suas observações e ideias para o futuro.
Eu sinceramente amei escrever essas e-letters e amei mais ainda fazer caminhadas no gemba, nas quais eram baseadas minhas cartas. Enquanto estiver envolvido com a Comunidade Lean (com a qual eu acredito que estarei por anos), eu sempre farei caminhadas no gemba. Eu espero que nossos passos continuem se cruzando pelo caminho.
Notas da tradutora:
1 – Greenfield é uma nova planta de produção, fornecendo a oportunidade de introduzir métodos de trabalho lean em uma nova cultura de trabalho em que a inércia do passado não seja uma barreira.
2 – Quando o autor diz Green Field (em português, Campo Verde) ele faz um trocadilho com a palavra Greenfield, dando-nos a conotação de que Green Field é um excelente ambiente de trabalho, onde há métodos lean.
3 – Voila é uma expressão francesa que significa: “eis aqui” ou “aqui está”. Veja mais em: michaelis.uol.com.br .
4 – Brownfield é uma instalação de produção normalmente gerenciada de acordo com a filosofia da produção em massa.
5 – Senior Advisor é sinônimo de Conselheiro Sênior.
6 – Chairman é uma palavra também usada no Brasil que é sinônimo de presidente.
7 – CEO (Chief Executive Office) é um termo da língua inglesa que significa o cargo mais alto de uma empresa. Em português, equivale-se ao diretor executivo, diretor geral ou presidente.
Traduzido por Tamiris M Manzano