Entrevista com o Professor Takahiro Fujimoto do Centro de Pesquisas de Gerenciamento da Manufatura da Universidade de Tóquio.
Como a crise da Toyota tem se desdobrado nas últimas semanas, eu tenho mantido contato regularmente com o maior “observador da Toyota”, Professor Takahiro Fujimoto da Universidade de Tóquio. Taka se tornou famoso inicialmente pela importante pesquisa que ele conduziu na Harvard Business School, junto com Kim Clark, sobre o Sistema de Desenvolvimento de Produtos da Toyota. Desde então, tendo voltado ao Japão, Taka tem escrito muitos livros informativos, inclusive “The Evolution of a Manufacturing System at Toyota”,” The Birth of Lean”, and “Competing to Be Really, Really Good”.
Eu pedi para o Taka nos dar a sua visão da crise da Toyota através de simples perguntas e respostas. Vocês verão repetidamente referências ao termo “monozukuri” e “monozukuri gemba”. O significado literal de “monozukuri” é fazer coisas. Mas, como em outros termos simples como kaizen ou gemba, os japoneses usam “monozukuri” com um significado mais profundo - podemos chamar de “a arte, a ciência, a habilidade de fazer coisas” – com conotações de algo próximo a filosofia nacional e a reflexão de caráter nacional. Os problemas da Toyota, juntamente com outras indicações de declínio industrial, levaram o Japão a um diálogo nacional a respeito da perda de liderança “monozukuri”. Esse cenário pode ser visto em muitas das observações de Taka, não somente a Toyota, mas extensivo a indústria Japonesa como um todo.
A emergência da complexidade
John Shook: Uma série de audiências públicas embaraçosas em Washington representa uma crise sem precedentes para Toyota. Qual a sua opinião sobre o que fez a situação chegar a tal ponto?
Takahiro Fujimoto: A série de problemas atuais representa uma falha enorme da Toyota. E a Toyota deve assumir a total responsabilidade por chegar onde está hoje. Mas a origem desses problemas não é fácil de ser identificada. Muitos fatores internos e externos estão combinados em uma mistura complexa. Incluem-se julgamentos errôneos pela Toyota e excesso de confiança em sua própria qualidade. Além disso, também há o aumento de complexidade no design dos veículos, aumento de produção e globalização, e como resultado, o explosivo aumento do número de problemas. Enquanto alguns desses fatores são específicos para Toyota, outros afetam toda a indústria.
Eu não vou me juntar aos críticos que questionam a integridade e qualidade da empresa, e quem está procurando soluções simples para uma situação bastante complexa. Nós devemos ser cuidadosos com o julgamento até que sejam feitas investigações mais aprofundadas do problema atual.
Eu tive uma grande oportunidade para examinar a empresa e não acredito que os princípios-guia da Toyota são a fonte desses problemas. No entanto, eu acho que a operação da Toyota tem deixado a desejar, em ambos, na atenção e na habilidade.
Shook: Você pode citar um fator principal que tem contribuído para isso?
Fujimoto: Novamente, é difícil citar um fator apenas porque as causas são extremamente complexas. A Toyota tem, absolutamente, cometido seus próprios erros: é evidente que existem aspectos específicos da cultura organizacional da Toyota que se escondem por trás de sua infeliz tomada de decisão. Além disso, eu tenho observado um ar de arrogância que deve certamente ter enfraquecido a Toyota nos últimos anos. Ainda pode ser notado que a Toyota encara o mesmo grande desafio que qualquer outra empresa de seu nível, em termos de produtos, mercado e complexidade de produção – todos os desafios da globalização. As empresas automotivas de países desenvolvidos tem lutado e continuarão fazendo isso contra o que chamamos de demônio da complexidade – uma pista de obstáculo de longa distância na qual são desafiados a construir suas capacidades.
Se existe uma razão principal para a crise, é que essa complexidade esmagadora excedeu a capacidade organizacional da Toyota.
As condições que a levaram a isso afetam as maiores montadoras do mundo. Os veículos, nos países desenvolvidos, se tornaram cada mais complexos por diversas razões. Por um lado, o governo de países desenvolvidos impôs normas rígidas que regem sua segurança, emissões, consumo de combustível, entre outros. Ao mesmo tempo, as exigências dos clientes também tem sido cada vez mais rigorosas. Tais pré-requisitos significam que as equipes de design industrial tem que resolver o que é, na verdade, um vasto conjunto de equações simultâneas. Uma resposta tem sido a de limitar o uso compartilhado de componentes e buscar a otimização de produtos específicos. Dessa forma, tecnólogos tem desenvolvido um extraordinário, elaborado e complexo sistema de controle eletrônico como meios de modularizar seus designs com essas restrições. Os veículos que os clientes procuram nas economias desenvolvidas do século XXI contem software com mais de 10 milhões de linhas de códigos.
Até agora, a Toyota tem liderado a corrida lidando com a crescente complexidade de funcionalidade, a capacidade necessária para produzir um crescente número de modelos de veículos e o desafio de gerenciar uma organização crescentemente global. De fato, a Toyota tem sido a líder da indústria em veículos com designs complexos, como uma produção em massa de carros de luxo e híbridos. E ainda a capacidade organizacional integrada, que levou a Toyota ao sucesso e à liderança no mercado dos Estados Unidos, não poderia manter-se unida nos últimos anos, traída pelo seu lado escuro. Apesar de seu grande esforço para desenvolver capacitação, eles foram incapazes de conquistar esses demônios da complexidade.
A origem dos problemas da Toyota
Shook: Qual a proporção dos problemas enfrentados pela Toyota você atribui a decisões específicas feitas pela empresa, em contraste com o desafio geral de complexidade que empresas globais enfrentam?
Fujimoto: O grande sucesso da Toyota nos últimos anos colocou a empresa em uma posição única, que a levou a algumas dessas falhas. A empresa estava correndo muito rapidamente, aproveitando anos de dramático crescimento. Quando o boom financeiro na América gerou uma demanda crescente por carros de luxo, a Toyota foi capaz de atender a essa demanda derivada de sua forte operação japonesa, especializada na produção em massa de produtos complexos e de alta qualidade. Consequentemente, o volume de carros de luxo exportados para os Estados Unidos cresceu rapidamente, o que gerou um grande lucro jamais imaginado. A empresa investiu esse lucro rapidamente, expandindo os volumes de produção e aumentando o número de fábricas e linhas de produção. Como resultado, a Toyota se tornou líder mundial em volume de produção. Como a pioneira em veículos sustentáveis amigos do meio ambiente, ela também liderou o campo da “corrida pela complexidade”.
Porém, quando o boom nos Estados Unidos acabou, as fortunas da Toyota foram invertidas. O colapso do mercado americano por carros de luxo e o período equivocado de investimento na fábrica de caminhões dos Estados Unidos causaram o inicio de um período de prejuízos. O rápido crescimento do número de fábricas no exterior e os novos modelos simplesmente ultrapassaram a quantidade disponível de gerentes capacitados. Os observadores suspeitam de que a falha de avaliação e aprovação de componentes projetados por fornecedores no exterior está por trás do problema do pedal do acelerador.
O mais importante de tudo é que a nova posição da Toyota como líder mundial parece ter influenciado seus líderes a perderem a visão da forma de pensamento fundamental na empresa. O pensamento da Toyota sempre foi "buscar a qualidade, e a quantidade é conseqüência". Mas a busca iminente de se tornar a montadora número um do mundo levou alguns gestores a substituir a primeira política da qualidade da empresa com a frase “planeje para o volume e atinja o volume". O resultado foi a busca por quantidade com prejuízo da qualidade - uma falha que foi amplificada pelos efeitos multiplicadores de projetos cada vez mais complexos e crescimento rápido dos volumes.
Shook: Quais outros fatores você identificou como fundamentais? Como os gestores reagiram a essa crise e as críticas após anos de sucesso e consagração?
Fujimoto: Tendo passado os anos 90 sendo admirado pela produção da melhor qualidade do mundo, uma certa arrogância começou a aparecer em determinadas seções da matriz. Os sinais de presunção infelizmente são claros.
O número de reclamações de clientes recebidas pela empresa é significativo. E mesmo que tenham ocorrido problemas de qualidade e acidentes, a liderança da Toyota claramente respondeu dizendo, "a nossa qualidade é perfeita. A culpa é do consumidor." Essa atitude é um desvio grave da filosofia de gestão verdadeira da Toyota e da solução de problemas.
A Toyota certamente sabe que não há desculpas para a empresa evitar a plena responsabilidade. Mais do que nunca, as empresas devem ser autocríticas e aceitar as responsabilidades sempre que houver uma desconexão com o cliente, do contrário elas podem perder a confiança dos consumidores e da sociedade no geral. As empresas nunca devem dizer coisas como: “nós não prevíamos esse tipo de utilização”, ou “a culpa é do motorista”, ou “isso é apenas uma questão de como o consumidor se sente”.
As empresas devem entender que, nesta era da complexidade, não somente a tecnologia, mas as necessidades do consumidor também tem avançado. Até o momento, a Toyota fez algumas recordações recentes em sua base que “alguns clientes se sentiram desconfortáveis”. O que era considerado aceitável é, hoje, inaceitável. Se a Toyota quer liderar, ela tem que ficar atenta aos avanços das necessidades dos clientes.
Shook: Você tem observado o mesmo tipo de mudanças negativas também nas fábricas, no gemba da produção?
Fujimoto: Eu nunca vi esse tipo de presunção na fábrica da Toyota, no monozokuri gemba da empresa.
É fundamental, em momentos como esse, quando as reportagens na mídia dramatizam o declínio dos fundamentos de todo manozukuri japonês, ter a capacidade de avaliar as condições reais no monozukuri gemba. A confiabilidade do monozukuri é uma função do equilíbrio global da capacidade de produção no gemba com as demandas nela focalizadas. O colapso desse equilíbrio é uma das causas do problema atual. Entretanto, até onde eu pude perceber, não há indícios do colapso da capacidade fundamental da engenharia e operações da produção da Toyota ou de outras empresas manufatureiras japonesas.
É muito provável, entretanto, que o peso de manter o ritmo frenético com a crescente complexidade dos automóveis de hoje ultrapassou o ritmo de construção da capacitação no gemba.
Falando de modo genérico, a complexidade global dos produtos e mesmo da indústria é uma causa essencial da situação da Toyota. O desenvolvimento de produtos e a engenharia da empresa tem se definido por prolongar os limites do uso da aplicação da eletrônica, como exemplificado pelos veículos híbridos e alta tecnologia eletrônica para os veículos de luxo para o mercado dos Estados Unidos, neste caso, foram derrotados pela complexidade.
Melhor do que caracterizar a situação como um “declínio na capacidade do desenvolvimento de produtos”, seria mais apropriado dizer que “o desenvolvimento e a carga de engenharia foram simplesmente em demasia”.
Considerando o problema específico do pedal acelerador da Toyota, eu suspeito que as exigências fundamentais e restrições básicas de projetos foram atribuídas ao fornecedor americano CTS, que, em seguida, conduziu o projeto detalhado de engenharia. Mesmo assim, a avaliação final de todos os componentes do veículo é de responsabilidade do fabricante do automóvel. É possível que a capacidade de avaliação da qualidade de fornecedor da Toyota fosse insuficiente.
Apesar de tudo, quero compartilhar que pessoalmente ando e observo o gemba da Toyota regularmente e posso afirmar que as capacidades no núcleo de operações da empresa são ainda saudáveis. Dada a sua extraordinária capacidade de aprender, eu realmente espero que a Toyota se recupere rapidamente.
Shook: Você pode explicar como o fato de dois fatores comumente citados: “comunização” de partes e o aumento de funcionários temporários pode estar ligado a crise atual? Nos Estados Unidos, “comunização” é frequentemente citada como um fator importante. No Japão, a questão dos trabalhadores temporários e seu impacto no trabalho em equipe tem sido um tópico de grandes debates durante muitos anos.
Fujimoto: Certamente a excessiva “comunização” de partes pode ser um convite para os problemas. Essa é uma questão complexa.
Em 4 de fevereiro , em um relatório financeiro, o executivo da Toyota Yasuhiki Ijichi afirmou que é possível alcançar ambos, alta qualidade e preço baixo. Essa afirmação deve ser considerada a partir de duas dimensões: da qualidade do design e da qualidade de fabricação. Como disse o senhor Ijichi, a melhoria da qualidade e a redução de preços sustentam um ao outro”. Essa crença é o próprio fundamento do Sistema de Produção e Controle de Qualidade da Toyota.
Mas, a relação entre qualidade do design e redução de custo não é uma simples questão de causa e efeito lineares. Por outro lado, a conexão entre os custos e padrões de designs é clara: o alto padrão de design dos produtos complexos de hoje aumentam os custos consideravelmente. É por isso que os desenvolvedores de produtos usam a Engenharia do Valor- Value Engineering (VE) para evitar que se projetem mais funcionalidades que o necessário. Começando na década de 90, e por um período superior a 10 anos, a Toyota teve lucro de mais de um trilhão de ienes (equivalente a aproximadamente 10 bilhões de dolares) com VE. Mais recentemente, através de tais atividades como a redução dos diferentes tipos de parafusos, a Toyota rapidamente aumentou o uso de partes comuns nos novos modelos.
Visto de outra forma, é do conhecimento comum que, com a “comunização” excessiva das partes, problemas de qualidade de design pode facilmente se propagar para todos os modelos (que usam uma determinada peça). Uma pesquisa, realizada no Japanese Ministry of Transportation (Ministério de Transporte Japonês), constatou que “’comunização’ de peças é uma das causas de recalls. Assim, enquanto for afirmado que “qualidade e redução de custo podem coexistir” é absolutamente preciso prestar atenção à qualidade de fabricação; já a qualidade do design é outra questão diferente e mais complexa.
Quanto ao impacto dos trabalhadores temporários, é comum pensar que a alta taxa de trabalhadores temporários tem sido um fator negativo na qualidade do produto no Japão. Acho que a situação é um pouco mais complexa do que isso. O percentual de trabalhadores temporários em várias fábricas das montadoras japonesas é de 20% a 23% inferior ao nível em fábricas de eletrônicos. Não há evidências de que a participação crescente de trabalhadores temporários tem sido prejudicial para a produção.
Na verdade, eu acredito que a Toyota tem respondido ao desafio da complexidade com muitas práticas organizacionais inovadoras, envolvendo seus funcionários, inclusive com o uso de SPS-Set Parts System, uma forma avançada de montar kits, o aumento do controle de qualidade em cada processo de produção, além de uma revigoração do papel do líder das equipes (“team leader”). Mas, nos fornecedoras de peças, a taxa de trabalhadores temporários pode chegar a mais de 60%, levando a condições em que a trabalho padronizado de não é mantido. Imagino que o impacto da taxa de trabalhadores temporários nas fornecedoras de peças tem sido bem alto mas acredito também que precisamos de mais pesquisas para termos certeza disso.
O caminho a seguir
Shook: Com isso, quais contramedidas você recomenda para a empresa?
Fujimoto: No mínimo, veículos para países avançados devem ser projetados para suprir limitações funcionais ainda mais severas e exigências em termos de segurança, ambiente, tendências e estilo. Esse é o destino dos automóveis devido sua natureza de serem “de alta velocidade, alto custo e grandes produtos que impactam o bem-estar das pessoas”. Isso significa que as empresas devem preparar-se para enfrentar o desafio do problema da complexidade, mobilizando seus funcionários em direção a avanços em áreas como racionalização de design, aperfeiçoamento de sistemas de controle eletrônico e engenharia digital e controle de qualidade.
As empresas que querem uma forte presença em todo o mercado mundial, devem definir estratégias para produtos simples e de baixo custo para as novas classes médias do mercado emergente, bem como confrontar os desafios de produtos de design complexos para o mercado altamente rentável dos Estados Unidos, um mercado que tem sido uma fonte de força dos fabricantes japoneses, principalmente a Toyota. E mudanças ainda maiores devem ser tomadas para se alcançar os dois desafios: da complexidade e da simplificação.
As montadoras japonesas devem continuar abraçando a idéia de carros de luxo e “ecologicamente corretos” e a batalha associada à complexidade do design, e, ao mesmo tempo, ficar de olho na demanda por carros para economias emergentes: simples, de baixo custo, de até 500.000 ienes (aproximadamente 9.000 reais).
Quanto à mudança de clientes para novos segmentos de preços, é uma repetição (apesar da inversão) o que ocorreu no mercado dos Estados Unidos há 30 anos. As montadoras devem criar dois grupos internos separados: as “tropas regulares” para continuarem no caminho da complexidade e as “forças guerrilheiras especiais” para engenharia e produção de produtos de baixo preço.
Shook: Tenho me concentrado neste espaço e em outros nas tremendas oportunidades de aprendizagem para a Toyota e para todos nós também. Quais oportunidades você vê nesse sentido?
Fujimoto: Concordo que as oportunidades sejam boas. Essa não é apenas uma simples questão do colapso da capacidade do monozukuri japonês. A Toyota, nesse caso, foi derrotada pelos demônios da complexidade. Mas, a capacidade geral das fabricantes japonesas para enfrentar a complexidade é ainda de classe mundial. Não há outro caminho que redobrar esforços para enfrentar os desafios, com profundo hansei (reflexão) e mudanças necessárias.
Obviamente há questões técnicas e de gestão global a se estudar, mas também há questões a se explorar ao nível da linha de frente do trabalho no Gemba. Uma importante questão diz respeito à forma como o amplo uso de trabalhadores temporários pode impactar no trabalho em equipe, na qualidade e na produtividade, bem como na resolução de problemas e na capacidade de kaizen da organização. Sabe-se que essa capacidade tem sido uma grande fonte de competitividade para o monozukuri japonês.
Meu próprio grupo de pesquisa começou a estudar um fabricante de automóveis japonês para explorar até que ponto uma equipe precisa ser composta de funcionários de carreira não temporários para funcionarem como um “time”. Por exemplo, a respeito da resolução de problemas em uma linha de produção, digamos que normalmente a linha para menos de um minuto. Em nossa pesquisa, nós estudaremos o que é preciso acontecer para resolver problemas que aparecem em tal espaço de tempo. Nesse processo, precisamos esclarecer quais coisas específicas requerem um funcionário regular não temporário.
Com os níveis atuais de formação e desenvolvimento tecnológico, até mesmo os trabalhadores temporários podem se tornar em um funcionário multifuncional convencional em questão de semanas. Mas, naturalmente não é um processo simples desenvolver um super-operador multifuncional que possui a habilidades como a capacidade de lidar com muitos processos, de conduzir, com rapidez, a investigação e eliminação de irregularidades, de cuidar de subordinados, de inspecionar equipamentos, e executar um kaizen contínuo. Leva-se anos para desenvolver tais capacidades, assim os funcionários regulares tem maiores oportunidades de desenvolver essas habilidades. Para os fabricantes japoneses, é fundamental para determinar se o trabalho em equipe eficaz pode ser alcançado com uma porcentagem de funcionários regulares de apenas 50% ou uma participação de talvez 70% seja necessária.
Para os fabricantes e fornecedores de automóveis japoneses, a crise atual representa uma oportunidade única de vida para conduzir uma avaliação completa da condição para permitir a sobrevivência no contexto da definição da capacidade de produção atual na medida certa, preservando a produção doméstica japonesa com uma percentagem elevada de funcionários regulares.
Shook: Obrigado, Taka, por dividir conosco seu conhecimento. Nós todos, inclusive a Toyota, temos muito a aprender aqui que pode nos ajudar a melhorar.