A NUMMI fechou suas portas em março. Mas durante as complicadas audiências da Toyota no congresso, Jerry McNerney, representante da Califórnia, apresentou argumentos para que a Toyota mantenha a NUMMI em funcionamento. Afinal de contas, tudo é possível.

Como os leitores regulares desta coluna sabem, foi apresentado à produção lean quando trabalhava para a Toyota, ajudando a lançar a NUMMI, há mais de 25 anos. Apresento, a seguir, diversas colunas anteriores que descrevem minha experiência.

Fico bastante satisfeito em informar que colaborei com os editores da Sloan Management Review para transformar esse material em um novo artigo, intitulado "Como mudar uma cultura: lições da NUMMI”, que acaba de ser publicado na edição de inverno. Neste link é possível baixar uma cópia em formato .pdf.

Alternativamente, é possível acessá-lo na versão on-line da Sloan Management Review no link a seguir(embora o artigo impresso contenha fotos diferentes e valha a pena ter uma cópia!): http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2010/winter/51211/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/ Eu os aconselho a visitar o site da Sloan (o registro é gratuito) e examinar toda a edição. Além de meu artigo sobre a NUMMI, existem artigos sobre cadeia de suprimentos, formação de preços e um artigo interessante sobre como gerenciar funcionários “estrelas”, usando o Boston Celtics como exemplo. Há também uma entrevista com Charles Fine, professor do MIT, sobre estratégia da cadeia de suprimentos.

Gostaria também de apresentar algumas perspectivas sobre a NUMMI que surgiram recentemente. O NewsHour da PBS, com Jim Lehrer, transmitiu uma ótima matéria sobre a NUMMI, com filmagens excelentes da fábrica, diversas entrevistas com seus operários e uma entrevista com o professor Robert Cole, de Berkeley (que apresentei aqui anteriormente). http://www.pbs.org/newshour/bb/transportation/jan-june10/nummi_02-09.html
Outra perspectiva interessante pode ser encontrada em um artigo recente de Toshiko Narusawa, com quem dividi a autoria de Kaizen Express. Em “Arigatô NUMMI”, publicado este mês no jornal japonês Kojo Kanri (Gerenciamento da Fábrica), a senhora Narusawa destaca a importância da NUMMI em seu contexto histórico. Para os que falam japonês: http://pub.nikkan.co.jp/mgz/kokan/zkok10020-114.pdf

Ela escreve que a NUMMI marcou o início de uma expansão coordenada do SPT fora do Japão e mesmo fora de Toyota City. Antes da NUMMI, o SPT havia sido “descoberto” por uns poucos não japoneses: alguns americanos (como Len Ricard, da GM, que descobriu o SPT quando do benchmarking da Isuzu, adquirida pela GM), franceses (Freddie Balle, por exemplo!), brasileiros (com orientação direta de Taiichi Ohno!), e sem dúvida outros, mas naquele momento a compreensão era rudimentar e a implementação apenas nascente. Em 1984, a participação combinada dos fabricantes japoneses no mercado automobilístico dos EUA era ligeiramente acima de 18%. 25 anos mais tarde, apenas a Toyota já dominava 16% do mercado do país.

Em Arigatô NUMMI, Narusawa lamenta o fechamento da NUMMI e agradece pelo papel que ela desempenhou. “A NUMMI mostrou que os níveis de qualidade da Toyota poderiam ser atingidos em apenas um ano, por meio da implementação de uma cultura no estilo da Toyota”, afirma ela. Normalmente, as pessoas que trabalham para aprender e implementar o SPT no lado norte-americano do Pacífico não analisariam o impacto que a NUMMI teve sobre as filosofias e abordagens das indústrias japonesas durante o período intenso de transferência de suas operações para o estrangeiro.

Mesmo na América do Norte, embora faça sentido focar o papel da NUMMI para a Toyota e a GM, sua influência vai muito além dessas duas fábricas. Sim, a NUMMI confirmou para a Toyota que seu sistema de produção funcionaria na América do Norte.

Basicamente, a Toyota obteve da NUMMI aquilo que desejava em seus estágios iniciais. O envolvimento constante da Toyota, como parceira da joint-venture com a GM na NUMMI, foi também uma questão de lealdade. Em circunstâncias normais, a Toyota nunca encerraria uma operação na qual investiu. A Toyota tem um histórico de paciência e de tentar preservar empregos que vai bem além da aparente necessidade de negócios.

Mas agora a NUMMI está sendo fechada. Isso é lastimável, mas talvez natural. Tudo acaba algum dia. Nesse momento, os números simplesmente não fecham.

A Toyota está sofrendo alguma pressão (desgraça pouca...) por finalmente desligar os aparelhos, mas nunca foi previsto que a NUMMI durasse tanto tempo. O processo antimonopólio liderado pela Chrysler terminou em uma sentença que limitou a duração da joint venture a 12 anos, de forma que a NUMMI deveria ter fechado em 1996 (a sentença foi alterada dez anos depois, permitindo que a JV operasse por prazo indeterminado).

De uma perspectiva de aprendizado, certamente considero deplorável que a GM tenha saído da associação no ano passado, prognosticando o fechamento definitivo da NUMMI. A Toyota é o segundo rival mais importante da GM (a Ford será sempre o primeiro – como a GM é da Ford) e a joint venture deu à fabricante norte-americana uma excelente forma de examinar a fábrica japonesa. Em um prazo mais longo, julgo que a GM perderá bastante por não ter acesso à NUMMI. Penso que isso é muito menos importante para a Toyota, que já obteve há muito tempo o que precisava da JV.

A maior prejudicada com o fechamento da NUMMI não é a GM ou a Toyota, mas sim a comunidade industrial norte-americana como um todo. A NUMMI comprovou que as melhores práticas recomendadas de produção poderiam funcionar perfeitamente nos Estados Unidos, mesmo com mão-de-obra sindicalizada. E, mais do que simplesmente provar que isso era possível, ela mostrou como elas poderiam funcionar. Penso que, nos próximos anos, descobriremos mais sobre os efeitos da NUMMI sobre o setor industrial dos EUA.