Há 15 anos, quando Dan Jones e eu escrevemos um artigo para a Harvard Business Review para lançar a Mentalidade Enxuta, os editores insistiram no título “Além da Toyota”. Fiquei irritado com isso, pois sugeria que estávamos de alguma forma indo além das descobertas da Toyota sobre os melhores métodos para criar máximo valor com mínimo desperdício. Na realidade, o artigo era simplesmente a história de uma organização -- a Lantech, empresa americana de filmes stretch -- aplicando as técnicas da Toyota em um setor de baixo volume e alta variedade. A Lantech tinha introduzido os métodos comprovados da Toyota em um tipo diferente de negócio em vez de ir além da Toyota no conceito ou métodos. No final, Dan e eu concordamos com o título e apenas esperamos ser perdoados lá na Cidade Toyota pelo aparente ato de arrogância.
Agora, 15 anos mais tarde, sinto que todos nós, inclusive a Toyota, precisam ir além da Toyota. Mas por um motivo diferente. Os métodos enxutos para desenvolvimento de produtos, fulfillment do pedido à entrega, gerenciamento do fluxo de suprimentos, suporte a clientes e gerenciamento de toda a empresa agora são bem conhecidos e amplamente aceitos como conceito. Vencemos a batalha ideológica sobre como operar e melhorar processos. Mas criar sistemas de gestão que podem praticar (e não apenas pregar) a mentalidade enxuta diariamente, ano após ano, revelou-se algo muito mais difícil. E também é mais difícil para a Toyota. Muitos observadores enxergaram recentemente um hiato entre o Sistema Toyota de Produção como um ideal e o sistema de produção real da Toyota e entre o Sistema de gestão da Toyota como um ideal e o sistema de gestão real da Toyota, particularmente fora do Japão, uma vez que a empresa expandiu-se rapidamente por todo o mundo.
Mas espere. Temendo ser mal compreendido, deixe-me esclarecer um ponto: A Toyota ficará bem. Trata-se da maior empresa automobilística do mundo e continuará sendo por décadas, uma vez que ainda possui a capacidade de realizar hansei e fazer as correções de curso necessárias ao tropeçar. Mas os dias maravilhosos da Toyota, arrebatando tudo ao seu alcance conforme revelava um número cada vez maior de aspectos dos seus métodos de criação de valor já passaram. (Diversos leitores que trabalham na Toyota, favor sintam-se à vontade para me desmentir!) Agora vejo a Toyota como o grande foguete auxiliar que nos levou além da letargia da produção em massa e gerenciamento moderno. Mas o grande foguete fez o que pode para nós e devemos estar no segundo estágio. É nossa tarefa, sob nossos olhares, colocar a mentalidade enxuta em órbita, o que quer dizer criar empresas enxutas sustentáveis em cada setor e em cada país.
PCDA da Comunidade
Portanto, como podemos avançar rumo a essa meta nessa situação nova e desorientadora? A resposta ainda é a mesma que se aplicava à Toyota durante sua juventude criativa: Realizando muito PDCA no gemba! Mas para fazer isso, precisamos de um novo método e uma nova metáfora: Nos últimos 30 anos, temos sido discípulos fervorosos que seguem um líder brilhante montanha acima, aplicando métodos lean comprovados. Mas agora precisamos trabalhar de maneira colaborativa como um grupo de experimentadores de diferentes organizações em uma situação onde nenhum de nós (muitas vezes incluindo a Toyota) sabe as melhores respostas para a gestão e problemas organizacionais que enfrentamos na próxima década. Precisamos compartilhar integralmente os resultados dos muitos experimentos, decidir o que não funciona e (afortunadamente) o que funciona, e então passar para o próximo problema. (E sempre haverá um próximo problema).
O trabalho em grupo é sempre difícil e particularmente o hansei em grupo sobre o que não funcionou. Mas a única alternativa é ficar alerta aguardando a “próxima Toyota” e copiá-la, mas duvido que haverá uma próxima Toyota em um futuro próximo. E, mesmo se houver, será muito difícil determinar quais dos seus métodos de gestão a diferencia. (Levou anos para entendermos isso no caso da Toyota.) Uma aposta muito melhor é trabalharmos juntos como uma Comunidade Lean para listar e chegar a um consenso sobre os problemas mais importantes, incentivar muitas organizações a realizar experimentos direcionados a encontrar contramedidas, e reportar e compartilhar os resultados. (Pense nisso como um A3 por meio de e para o movimento lean.)
Seus insights são necessários
Vejo isso como uma missão do Lean Enterprise Institute e do Lean Global Network conforme seguimos em frente, embora certamente não possamos fazer isso sozinhos. Como ponto de partida, considero muito interessante ouvir a Comunidade sobre os problemas gerenciais e organizacionais mais importantes que precisamos enfrentar para atingir velocidade orbital e os tipos de experimentos que precisamos realizar para solucioná-los. Se estiverem dispostos a compartilhar seus pontos de vista respondendo ao e-mail, vou resumi-los e compartilhá-los com vocês em uma e-letter futura. (E talvez possamos agrupar as respostas, deixando de fora os detalhes identificadores, em um formato onde todos podem vê-las e fazer seus próprios julgamentos.) Espero que os muitos experimentadores dêem então um passo à frente para atacar cada problema e compartilhar seus resultados, de tal maneira que todos nós possamos realizar um PDCA juntos como uma comunidade da prática enxuta.