Recentemente passei um dia como um antropólogo lean, sentado no fundo da sala e observando o comportamento de gerentes sênior durante a reunião mensal da liderança de uma grande corporação. Eu não fazia isso há alguns anos e essa experiência me fez refletir novamente sobre como as organizações fazem coisas estranhas, particularmente em períodos difíceis.

O primeiro item da pauta desta reunião era analisar como a equipe estava progredindo na sua jornada lean, mas observei rapidamente uma falta de detalhes acionáveis na atuação da equipe. Eles queriam criar uma empresa enxuta de "padrão mundial", ágil em suas respostas para os clientes e todas as demais partes interessadas. Certamente isso está OK (seja lá o que "padrão mundial" significa - eu sempre pergunto e raramente recebo uma resposta útil.) Mas como? Quais eram os grandes problemas interorganizacionais enfrentados? Que contramedidas estavam sendo buscadas para solucionar os problemas no caminho? E quem estava assumindo a responsabilidade por fazer o quê ao implementar as melhores contramedidas?

Considerando a falta de objetivos claros e a falta de progresso em defini-los, não fiquei surpreso ao perceber o alívio na sala quando a reunião passou da visão geral de alto nível dos desafios "lean" para toda a empresa para o próximo item da pauta, uma discussão do desempenho de cada departamento no seu plano anual. Considerando que o plano tinha sido elaborado no segundo trimestre de 2008 para um ano fiscal que começava em 1 de julho de 2008, não foi surpreendente o fato de haver muitas variações em relação ao plano para serem explicadas. Mas o plano original estava errado? Ou a economia tinha entrado em colapso nesse meio tempo? (Tinha, claro.) Ou o plano foi mal executado? Ou foram esses três aspectos? Ou foram dois dos três? Ou…?

De fato nenhuma evidência foi apresentada e nenhuma análise foi feita. Ao invés disso, a discussão era sobre as medidas táticas para fazer a situação parecer a mais positiva possível até o final do ano fiscal que se aproximava rapidamente. E o caminho de menor resistência era a redução de custos no curto prazo, incluindo mais demissões. Fiquei desapontado com o rumo da discussão, mas aprendi alguma coisa. Eu podia ver mais claramente do que nunca o fenômeno presente em toda recessão, conforme a urgência das empresas em evitar variações em planos desatualizados continuava reduzindo custos e postos de trabalho após as economias começarem a se estabilizar e o preço das ações começar a aumentar (como está acontecendo em todo o mundo neste exato momento). Este instinto então logo se transforma na percepção de que aqueles que sobraram não têm a capacidade de enfrentar o crescimento da receita em um mercado em recuperação. E isto é seguido por um surto de recontratações ou terceirização. A intensidade desta resposta natural, mas infeliz, dos gerentes sênior de cortar custos – que o economista John Maynard Keynes há muito tempo atrás chamou do "paradoxo da parcimônia" – é o elemento determinante da duração e profundidade de uma recessão.

Isso é uma vergonha para toda a sociedade, porque a recessão é mais longa e profunda do que precisaria ser. Mas a perda para a empresa nesta reunião foi que as – variações – urgentes mais uma vez, deixaram de fora o elemento importante – a necessidade de longo prazo da organização de encontrar sua Estrela do Norte e navegar continuamente rumo a um desempenho sustentável e superior. De fato, definir um rumo para estabilizar a organização é o que presumidamente os gerentes sênior devem fazer. E é para isso que deveriam servir as reuniões da liderança sênior.

Na próxima vez que você estiver em uma reunião da equipe gerencial, quer seja um gerente sênior ou estiver trabalhando em um nível mais baixo da organização, espero que leve em conta algumas perguntas simples. (Você poderá até mesmo querer perguntá-las em voz alta no início).

"Todos nós estamos cientes do que é realmente importante para a nossa organização visando solucionar os problemas dos clientes e obter sucesso no longo prazo? (Ou, colocado de outra forma, podemos ir além do meramente urgente?)""Estamos de acordo sobre quais grandes problemas precisamos solucionar como uma equipe?"

"Temos certeza sobre quais obstáculos estão em nosso caminho e suas causas raiz?"

"Atribuímos – ou vamos atribuir agora – a responsabilidade pela determinação das melhores contramedidas e remoção dos obstáculos?"

"Extremamente importante, temos uma maneira de identificar e solucionar todos os conflitos interfuncionais e interdepartamentais que estão no caminho da resolução de todos os principais problemas em qualquer organização multifuncional, incluindo a nossa?"

Se você pode responder estas questões simples -deixando para trás as nuvens que cobrem sua Estrela do Norte - estará no seu caminho para o sucesso sustentável conforme a economia mundial se recuperar nos próximos anos. E pode evitar mudanças prejudiciais de rumo para lidar com variações de curto prazo no desempenho financeiro.