O conceito de produção em fluxo não é recente. Henry Ford foi quem originou esse sistema, através de constantes inovações, no início da industrialização de produção de veículos em massa, na fábrica em Highland Park - em Detroit  -  Michigan - Estados Unidos, no ano de 1913, com a introdução de linha de montagem em movimento.

Esse fato reduziu drasticamente o “lead time” e o custo de fabricação. Para se ter uma idéia do impacto, a redução no custo foi além de 50% e o tempo de montagem de um veículo de 12 horas foi reduzido para 90 minutos.

O sistema em fluxo da Ford revolucionou a sociedade industrial de tal modo que, até nos dias de hoje a sua influência é notada praticamente em todas as empresas manufatureiras de produção seriada.

Em 1950, quando a Toyota necessitou fabricar veículo mais rapidamente, em pequena quantidade a um custo baixo, inspirou muitas coisas no sistema Ford, principalmente na linha de montagem em movimento para estruturar o TPS. A idéia foi de estender o conceito de linha de montagem em movimento para outros processos produtivos do sistema dando origem ao processo de produção em células de Fluxo Contínuo que podemos dizer e o sucessor da linha de montagem em movimento desenvolvido pela Ford.

Embora a maneira mais rápida de transformar a MP  (matéria prima) em PA (produto acabado) seja o fluxo contínuo, historicamente tem se adotado a produção com layout baseado em processo por tipo de máquina para se realizar a produção em massa. Parece-me que a mente humana intuitivamente gosta de produzir em lote.

Processo de Fluxo Contínuo objetiva eliminar as paradas e os reinícios de produção que é típico de sistema convencional. Isso diminui o “lead time” reduzindo significativamente o tempo de não-processamento, elimina o WIP (estoque em processo) e também ajuda na manutenção da qualidade detectando imediatamente a não conformidade.

Para processar efetivamente em Fluxo Contínuo, a premissa é ter os processos estáveis (veja o artigo sobre Estabilidade já publicado nesta coluna) e é necessário produzir um item, somente um item, e passar imediatamente para o próximo processo.

Não se permite produção em lote, embora a sensação de que a produção em lote possa parecer que aumenta a eficiência no processo de transporte. Ao contrário, todos os processos devem direcionar somente uma peça por vez, correspondendo a unidade simples que está chegando no fim da linha de montagem.

Alguns processos de produção, todavia, requerem uma extensiva e demorada mudanças de ferramentas ( set-up)  toda vez que uma peça diferente necessita ser produzida, tornando, dessa forma , impossível a produção de uma única peça por vez. Em situações como essas, tipicamente na estamparia, injetora  de plástico e diversas operações de usinagem, o tamanho do lote deve ser o menor possível, aproximando como objetivo a produção de uma peça por vez,  mesmo que seja muito difícil. Reduzir o tamanho do lote significa, obrigatoriamente, reduzir o tempo de set-up.

A Toyota tem se dedicado muito para reduzir o tempo de set-up em todos os processos. Por exemplo, em 1970 o tempo de set-up em uma linha de estamparia, com prensas de 1000 toneladas, demorava mais de 4 horas; após três anos de constantes melhorias foi reduzido para menos de dez minutos. Atualmente, o tempo de set-up, no conjunto de prensas que tem ferramentas de 40 a 50 toneladas para serem trocadas, está abaixo de 5 minutos.

Vejamos agora as etapas para fazer o Fluxo Contínuo:

1. Definir as famílias de produto através da análise detalhada das operações  para cada item.

2. Sempre que possível, alinhar todas as famílias de produto na seqüência dos processos.

3. Observar, criticamente, com foco no Fluxo Contínuo e fazer kaizen em:

- discrepância entre o tempo takt e a produção realizada:  primeiramente analisar o QAP (Quadro de Análise de Produção) e verificar se há discrepância entre a produção planejada e a real. Qualquer divergência, isto é para mais ou para menos, significa que há problema e requer imediato kaizen. O tempo takt deve ser seguido rigorosamente;

- pequenas paradas entre as operações: sempre que houver qualquer parada, por menor que seja entre as operações, existe problema. Proceder na busca da causa raiz e fazer kaizen;

- desperdício de movimento: Se os movimentos do colaborador não  repetirem a cada tempo takt, significa que há produção em lote e não em fluxo de uma só peça. O tempo de espera, na maioria dos casos, é causado pela segmentação de operações. O desperdício de movimento indica que o posicionamento - posição física - das peças apresenta problema. Uma maneira de verificar a existência de problema com o colaborador é comparar o lay out atual com o lay out de fluxo de uma só peça.

Além das etapas acima, existem outros fatores que devem ser levados em considerações:

1. Produção Sincronizada: estabilizando e nivelando a capacidade produtiva de cada processo elimina-se o WIP (estoque em processo).
2. Manuseio multi-processo: um colaborador operar varias máquinas na seqüência do fluxo de produção dentro do tempo takt; evitar o desperdício de superprodução.
3. Colaborador multi-funcional: a fim de conduzir produção em fluxo de uma peça e manuseio multi-processo, o colaborador deve ser capaz de executar diversas tarefas diferentes e operar diversas máquinas e equipamentos norteados pelo tempo takt.
4. Arranjo das máquinas e equipamentos na seqüência do processo: lay out em forma da letra U.
5. Máquinas e equipamentos que realizem Fluxo Contínuo: adquirir  máquinas e equipamentos dotados de “inteligência”.

Antes de finalizar, gostaria de lembrar e colocar ênfase que o Fluxo Contínuo é um dos elementos essenciais do pilar JIT (Just In Time) juntamente com Tempo Takt e Sistema Puxado.

O objetivo é produzir e movimentar um item (peça)  por vez  ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, de modo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte.

No próximo artigo versaremos sobre Sistema Puxado.