O Trabalho Padronizado (TP) é uma das ferramentas da filosofia lean que faz a grande diferença entre a Toyota e as demais.

Na Toyota o TP é tratado com extrema seriedade e é através dele que se sustenta a desejada estabilidade no sistema produtivo. Essa estabilidade tem um  grande impacto na segurança no trabalho, na qualidade da execução das tarefas que reflete na qualidade do produto e obviamente na produtividade. E como conseqüência disso a sua influência na moral dos colaboradores torna-se um fator diferenciado de competitividade e de motivação, pois o trabalhador que sabe claramente o que, onde , quando, porque  e como as tarefas devem  ser  executadas,  torna–se um colaborador esclarecido e ainda tem no TP uma referência para melhorias contínuas.

Muitos que implementam a mentalidade enxuta, têm conhecimento dessa ferramenta  porém,  na prática a coisa fica muito a desejar.

Então, qual é a dificuldade?
A maior dificuldade é o resultado e conseqüência de não se aprofundar o suficiente no âmago da filosofia lean. Começa-se com um dos elementos fundamentais da filosofia lean que é o tempo takt (TT). Sem o TT não dá nem para pensar em TP. Além do TT  existem outros elementos que são igualmente fundamentais: a Sequência de Trabalho do colaborador (ST) e o Estoque Padrão de Processo (EPP). E além disso uma premissa de que o processo deve ser repetitivo.

O TP é totalmente orientado para o máximo aproveitamento do recurso mão de obra – em ritmo normal de operação sem sobrecarregar e colocar em risco a integridade dos colaboradores -  mais que máquinas e equipamentos. 

Quem determina o tempo takt são os clientes que através da demanda imprime um ritmo nas atividades de toda a cadeia. Esse ritmo é transportado para a produção e é lá que a grande transformação ocorre nos processos que realmente agregam valor, isto é, na transformação das matérias primas em  produtos acabados. Aqui dá para sentir e entender como o TT é importante  no cadenciamento  das atividades. E esse cadenciamento das atividades uma vez padronizado transforma-se em TP.  A  ST é levada em consideração nos mínimos detalhes para otimizar o todo e o  EPP   para processar em um fluxo contínuo.

Quem faz a sequência e a padronização é o líder de equipe (team leader) da produção juntamente com os seus comandados que são os membros da equipe (team members) . Obviamente eles têm o suporte do pessoal técnico que elaboram os padrões de trabalho. Chamo atenção aqui que o Padrão de Trabalho (PT) é uma coisa bem distinta do Trabalho Padronizado (TP). Quem elabora o PT é o staff técnico e constitui-se  de normas  e ou procedimentos operacionais, especificações técnicas de segurança, qualidade e de processos. O TP  como já vimos,  é elaborado pelo team leader da produção e é constituído de três documentos básicos: Quadro de Capacidade do Processo (QCP), Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado (TCTP) e  Diagrama de Trabalho Padronizado (DTP). Em uma outra maneira de entender , o PT é a receita de como se deve fazer
um  só produto enquanto o TP e o arranjo dos recursos mão de obra e máquinas e equipamentos para fazer uma série de produtos ditados pelo TT.

Uma vez elaborado o TP ele se torna  referência para se implementar o Kaizen. Na Toyota é lugar comum o pessoal dizer que sem TP não há Kaizen e isso faz muito sentido, pois sem uma devida referência como efetuar e medir uma melhoria implementada? E mais, como avaliar a necessidade de fazer uma melhoria?. Melhoria se faz quando surge a necessidade para isso.

Fazer mudança no TP requer recursos de mão de obra e de tempo. Portanto recomenda-se não mudar com muita frequência o TT, pois cada mudança no TT automaticamente implica na mudança no TP.

Para o chão de fábrica há necessidade de  planejar para se mudar o TT e conseqüentemente o TP. (admissão e treinamento de mão de obra demanda tempo e custa caro – planejamento para mínimo de três a quatro meses).

Se o aumento da demanda for  por um tempo previsível, por exemplo  de  três a quatro meses,  recomenda-se trabalhar mais horas (horas extras).
A  Toyota dificilmente opera as fábricas em três turnos, pois isso não permite nenhuma flexibilidade para trabalhar em horas extras.
O mais comum é operar em dois turnos com intervalos entre turnos; isto dá flexibilidade de até 25% na  produção. Por outro lado, se a demanda diminuir trabalha-se menos horas. Tudo isso para manter o TT constante (inalterado) o que assegura a estabilidade produtiva. Não esquecer de levar em consideração os fornecedores que também fazem parte da cadeia.

Vejamos um exemplo prático numérico de montagem de veículo.
Para se montar um veículo  tendo todas as peças e componentes, equipamentos e ferramentas disponíveis, ocuparia seis horas de um montador. Considerar que a demanda  pede um TT de 4 minutos por veículo, isto não quer dizer que o veículo é montado em quatro minutos. O entendimento deve ser de que, a cada  4 minutos  saia um carro pronto da linha de montagem.

Como deve ser então dimensionada e estruturada a linha de montagem  ?
Uma linha de montagem de veículo, pela natureza da operação, tem aplicação intensa de mão de obra. Por isso vamos pensar e fazer o uso do GBO (Gráfico de Balanceamento de Operadores) para realizar a distribuição da mão de obra na sequência de processo previamente estabelecida (o processo de montagem deve ser previamente elaborado baseado, em grande parte, nas experiências dos team leaders que determinam os elementos de trabalhos dos processos levando em consideração todos os padrões de trabalho).

Seis horas significam 360 minutos. O TT é de 4 minutos. Dividindo o tempo total de montagem de um montador que é de 360 minutos pelo TT  (4 minutos que também são  a somatória de elementos de trabalho para cada montador)  temos como resultado 90. E este número  representa a quantidade de pessoas necessárias para esse arranjo. A linha de montagem então terá 90 postos de trabalho com um operador em cada posto com quantidade de trabalho um pouco abaixo de 4 minutos (tempo ciclo (TC)  correspondente a  95 % do  TT ) .  Desta maneira cada montador tem bem definido a sua tarefa que passa a ser padronizada após algum tempo de aprendizagem e experiência constituindo-se  em TP.

Vimos sucintamente como se calcula e dimensiona a mão-de-obra. Agora, já dá para imaginar que se o TT for alterado, por exemplo para 3 minutos, o TP altera-se totalmente
havendo a necessidade de reestruturar todo o GBO e o número de montadores para nova situação é de 120 pessoas. Por esse motivo, não dá para mudar o TT de uma hora para
outra. Antes com bastante antecedência requer um planejamento minucioso. E lembre-se uma montadora normalmente não tem só a linha de montagem.

Tem outros processos tais como Estamparia,  Funilaria e Pintura  que também requerem reestruturação e adequação nos processos e mão-de-obra. Admitir assim como demitir pessoas  além de custar caro  requer tempo e nisso se somar o tempo para treinamento dos novos funcionários o prazo vai além de três a quatro meses, sem contar o grande trabalho de rever totalmente o TP. E o TP tem tudo haver com a estabilidade na operação.

Próxima coluna será sobre Kaizen.