Lean Institute Brasil

Como funciona a metodologia Lean?

A metodologia Lean funciona a partir de um princípio central: criar valor para o cliente com o menor desperdício possível. Isso significa repensar continuamente os processos de trabalho para eliminar atividades que não agregam valor. Por meio da observação no Gemba (o local real onde o trabalho acontece), líderes e equipes identificam oportunidades de melhoria com base em dados reais e participação ativa. A aplicação prática envolve o uso de métodos como PDCA, resolução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas para alcançar melhorias sustentáveis em desempenho, qualidade e tempo de resposta.

Quais as principais ferramentas da metodologia Lean?

A metodologia Lean é sustentada por um conjunto de ferramentas que ajudam a diagnosticar, analisar e melhorar os processos. Entre as principais estão:

Cada ferramenta contribui para aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e engajar as pessoas na melhoria contínua.

Treinamento Lean, vale a pena?

Sim, investir em treinamento Lean vale muito a pena — e pode ser decisivo para o futuro de uma organização. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Lean representa uma mudança de mentalidade, promovendo o pensamento científico, a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Um bom treinamento capacita profissionais a identificar problemas, estruturar soluções e gerar resultados concretos. Além disso, fortalece a cultura de aprendizado e colaboração, desenvolvendo líderes capazes de transformar realidades. Em um cenário cada vez mais competitivo, formar pessoas para enxergar, pensar e agir de forma Lean é um diferencial estratégico.

Como o método Lean ajuda empresas?

O método Lean ajuda empresas a focar no que realmente importa: gerar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Isso se traduz em melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e serviços, na agilidade das entregas e na redução de custos operacionais. Além disso, promove um ambiente mais saudável e colaborativo, no qual os times têm clareza sobre os objetivos e atuam com autonomia e responsabilidade. Empresas que aplicam o Lean de forma estruturada obtêm ganhos sustentáveis, adaptando-se mais rapidamente às mudanças do mercado e fortalecendo sua competitividade.

Como contratar uma consultoria Lean?

Contratar uma consultoria Lean com o Lean Institute Brasil é um processo direto e baseado em parceria. Tudo começa com a compreensão do contexto e dos desafios estratégicos da sua organização. A partir disso, desenvolvemos uma proposta personalizada, que pode incluir diagnóstico, definição de objetivos, planos de ação, capacitação prática de times e acompanhamento no Gemba. Nossa atuação é colaborativa e prática, com foco no desenvolvimento de líderes e na geração de resultados reais e sustentáveis. Entre em contato para agendar uma conversa e entender como podemos apoiar sua jornada Lean.

Por que aumentar a eficiência operacional da empresa?

Aumentar a eficiência operacional é uma virada de chave estratégica para empresas que desejam crescer de forma sustentável. Ao eliminar desperdícios, equilibrar recursos e alinhar processos ao que realmente gera valor, a organização se torna mais competitiva, reduz custos e melhora a experiência do cliente. Além disso, equipes mais engajadas e alinhadas ao propósito do negócio tendem a entregar mais, com menos retrabalho e sobrecarga. A eficiência operacional, quando bem conduzida, não é apenas uma meta — é o caminho para a excelência em gestão.

CULTURA E LIDERANÇA

Estamos todos conectados e ninguém está no comando

“Estamos todos conectados e ninguém está no comando”. – Thomas Friedman Friedman estava descrevendo a economia atual, em que o dinheiro, juntamente com mercadorias e recursos, podem e realmente fluem de qualquer lugar para qualquer lugar. Mas sua frase também representa uma boa descrição de como as coisas funcionam – ou não – nas empresas de hoje.

Todos odeiam a “matriz”. Não o filme1, claro, mas a organização matricial interfuncional. Ainda assim, pesquisando os últimos 15 anos, ainda estou por identificar uma empresa de qualquer complexidade que não precise atingir seus resultados mais importantes por meio da colaboração interfuncional.

O problema de gerenciar organizações de grande ou médio porte pode ser definido de maneira simples (embora raramente o seja): Uma pessoa – no topo de uma pirâmide – não pode dizer a 1.000 (ou 100 ou 10.000) pessoas o que fazer e quando. Da mesma forma, igualmente verdadeiro, nenhuma organização pode simplesmente deixar essas 1.000 pessoas fazerem o que quiserem e quando quiserem. Desse enigma simples provém praticamente toda a teoria de organizações complexas e administração. Vamos começar com nosso amigo Fayol da coluna anterior.

A mudança de uma organização “baseada na autoridade” para uma “baseada na responsabilidade” (caracterizada pelo que frequentemente chamo de “autoridade baseada na puxada”) é uma dinâmica subjacente chave de uma organização enxuta (lean) que pode solucionar esse enigma. O fato das organizações serem interfuncionais na operação enquanto são funcionais na estrutura resulta em uma matriz que geralmente deixa a responsabilidade vaga, a tomada de decisões obstruída e todos frustrados. O sistema de liderança e gerenciamento precisa facilitar uma migração do debate sobre quem é responsável pelo quê (autoridade) para um diálogo sobre qual é a coisa certa a fazer.

Essa é a razão pela qual os gerentes da Toyota evitam basear-se na autoridade para instruir outras pessoas, esforçando-se sempre que possível para liderar pela influência e dando o exemplo em vez de simplesmente comandar. Conforme um dos meus chefes no Japão me disse, "Evite dizer à sua equipe exatamente o que fazer. Sempre que você faz isso, tira a responsabilidade dos seus membros”. No entanto, embora os bons gerentes da Toyota raramente vão dizer ao seu pessoal exatamente o que fazer, é igualmente verdadeiro que eles nunca vão dizer, "Não me interessa como você faz isso". Vemos isso o tempo todo: “Você recebeu autonomia para tomar decisões. Você tem 'autonomia', mas deve agir por conta própria. Se tiver sucesso, bom para você – seu bônus refletirá isso. Se fracassar – a perda do seu bônus também refletirá isso”. Isso contrasta com aquilo que o gerente lean diz, “Eu me preocupo muito em ouvir o que você deseja fazer, e como quer fazer isso”. Evitar o comando e o controle não tem que significar um relaxamento do tipo laissez-faire.

Todos nós estamos conectados. Lamentamos que ninguém seja o responsável e sabemos que o simples comando e controle não funciona. A melhor ilustração que conheço sobre como resolver esse dilema é encontrada no exemplo do Engenheiro Chefe da Toyota. Mas aqui está um exemplo de outro mundo que pode surpreendê-lo. Citando um trecho do manual do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA: “A responsabilidade de um indivíduo para a liderança não depende da autoridade”. Sim, estamos ligados e na maioria dos casos ninguém está no comando, embora haja muitos dando muitas ordens. Podemos mudar isso se esclarecermos as responsabilidades e assumirmos a liderança ao ajudá-los a criar nossa própria autoridade conforme necessário.

1 Nota do tradutor: O autor faz referência ao filme ‘Matrix’ (Matriz em português).

Publicado em 18/02/2009

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The Lean Global Network Journal

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