“Estamos todos conectados e ninguém está no comando”. – Thomas Friedman
Friedman estava descrevendo a economia atual, em que o dinheiro, juntamente com mercadorias e recursos, podem e realmente fluem de qualquer lugar para qualquer lugar. Mas sua frase também representa uma boa descrição de como as coisas funcionam – ou não – nas empresas de hoje.
Todos odeiam a “matriz”. Não o filme1, claro, mas a organização matricial interfuncional. Ainda assim, pesquisando os últimos 15 anos, ainda estou por identificar uma empresa de qualquer complexidade que não precise atingir seus resultados mais importantes por meio da colaboração interfuncional.
O problema de gerenciar organizações de grande ou médio porte pode ser definido de maneira simples (embora raramente o seja): Uma pessoa – no topo de uma pirâmide – não pode dizer a 1.000 (ou 100 ou 10.000) pessoas o que fazer e quando. Da mesma forma, igualmente verdadeiro, nenhuma organização pode simplesmente deixar essas 1.000 pessoas fazerem o que quiserem e quando quiserem. Desse enigma simples provém praticamente toda a teoria de organizações complexas e administração. Vamos começar com nosso amigo Fayol da coluna anterior.
A mudança de uma organização “baseada na autoridade” para uma “baseada na responsabilidade” (caracterizada pelo que frequentemente chamo de “autoridade baseada na puxada”) é uma dinâmica subjacente chave de uma organização enxuta (lean) que pode solucionar esse enigma. O fato das organizações serem interfuncionais na operação enquanto são funcionais na estrutura resulta em uma matriz que geralmente deixa a responsabilidade vaga, a tomada de decisões obstruída e todos frustrados. O sistema de liderança e gerenciamento precisa facilitar uma migração do debate sobre quem é responsável pelo quê (autoridade) para um diálogo sobre qual é a coisa certa a fazer.
Essa é a razão pela qual os gerentes da Toyota evitam basear-se na autoridade para instruir outras pessoas, esforçando-se sempre que possível para liderar pela influência e dando o exemplo em vez de simplesmente comandar. Conforme um dos meus chefes no Japão me disse, "Evite dizer à sua equipe exatamente o que fazer. Sempre que você faz isso, tira a responsabilidade dos seus membros”. No entanto, embora os bons gerentes da Toyota raramente vão dizer ao seu pessoal exatamente o que fazer, é igualmente verdadeiro que eles nunca vão dizer, "Não me interessa como você faz isso". Vemos isso o tempo todo: “Você recebeu autonomia para tomar decisões. Você tem 'autonomia', mas deve agir por conta própria. Se tiver sucesso, bom para você – seu bônus refletirá isso. Se fracassar – a perda do seu bônus também refletirá isso”. Isso contrasta com aquilo que o gerente lean diz, “Eu me preocupo muito em ouvir o que você deseja fazer, e como quer fazer isso”. Evitar o comando e o controle não tem que significar um relaxamento do tipo laissez-faire.
Todos nós estamos conectados. Lamentamos que ninguém seja o responsável e sabemos que o simples comando e controle não funciona. A melhor ilustração que conheço sobre como resolver esse dilema é encontrada no exemplo do Engenheiro Chefe da Toyota. Mas aqui está um exemplo de outro mundo que pode surpreendê-lo. Citando um trecho do manual do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA: “A responsabilidade de um indivíduo para a liderança não depende da autoridade”. Sim, estamos ligados e na maioria dos casos ninguém está no comando, embora haja muitos dando muitas ordens. Podemos mudar isso se esclarecermos as responsabilidades e assumirmos a liderança ao ajudá-los a criar nossa própria autoridade conforme necessário.
1 Nota do tradutor: O autor faz referência ao filme ‘Matrix’ (Matriz em português).