Tenho trabalhado com profissionais da cadeia de suprimento e líderes da manufatura minha carreira inteira. Se há algo que posso dizer sobre aqueles que obtêm sucesso, é isto: agentes da mudança efetivos na manufatura invariavelmente nascem de uma cultura da liderança que apoie as pessoas, não apenas na mudança – em todas as etapas do caminho.

Seus indicadores precisam apoiar a mudança também. Recentemente, as operações de uma fábrica na qual eu estava trabalhando queria incentivar a inovação no chão de fábrica através de kaizen diário. Como as atividades de kaizen não iriam trabalhar diretamente no produto, elas acarretariam em algumas horas indiretas de trabalho que a área financeira não iria reconhecer. Eles usaram o “custeio por absorção”, absorvendo o trabalho direto ao custo de um bem finalizado – uma prática de mensuração que não considerava os custos indiretos e não apoiava as aspirações de inovação da equipe de operações. Claramente, essa empresa precisava fazer algumas mudanças para garantir que seus indicadores cooperativos e iniciativas lean fossem alinhados.

O que uma história como essa nos diz? É empolgante falar sobre mudança de baixo para cima e esperar que grande parte dos indivíduos em virtualmente todos os níveis da organizacionação possa obter sucesso com o lean apesar daqueles executivos seniores que “não entendem”. Mas, na prática, isso tem de acontecer cedo ou haverá pouca ou nenhuma chance de sucesso. Pergunte a si mesmo: “quem realmente está tomando a iniciativa?”. A mudança lean pode começar de baixo para cima, não digo que não pode, mas a situação precisa mudar muito rapidamente para a liderança, que deverá tomar a iniciativa. Por quê? Porque em algum ponto inicial de sua jornada lean, seus métodos começarão a entrar em conflito com alguns processos e indicadores existentes de longa data. Esses tópicos até então sagrados precisarão ser solucionados pela liderança (aqueles com o poder para mudá-los) antes de sua jornada poder continuar. Assim que a liderança estiver a bordo, a iniciativa pode surgir em qualquer lugar da empresa. Para evitar a estagnação em um nível mais alto, entretanto, os líderes devem carregar a tocha da melhoria contínua incansável e implacavelmente.

Apoiando os membros da equipe no chão de fábrica

Já se passaram os dias quando líderes sentavam em seus escritórios dando ordens. Hoje, os líderes são responsáveis pelo treinamento e mentoria de seu pessoal. Eles os equipam com as ferramentas da melhoria contínua e os capacitam para removerem os obstáculos que bloqueiam seus caminhos. Aqui estão algumas formas de fazer isso:

• Sobre máquinas e homens (ou mulheres) – líderes que pensam em seu pessoal da produção como extensões de seus equipamentos estão cometendo um erro fatal. Pessoas capacitadas que sentem que seus chefes querem mantê-las no quadro aumentando suas habilidades e oferecendo oportunidades para desenvolvimento são as pessoas que conduzirão as mudanças necessárias para fazer seu negócio se sobressair. É aqui que a mudança acontece em uma cultura lean – quando as pessoas que fazem o trabalho têm um entendimento completo do kit de ferramentas lean a fim de poderem praticar kaizen diário para a melhoria contínua. As empresas que vi avançadas em sua jornada lean esperam que oitenta por cento de suas melhorias venham daqueles na linha de frente que fazem o trabalho através de melhorias diárias e incrementais.
• Apoio por “andaime” – é um grande erro tratar seu pessoal como se o único papel deles fosse seguir os procedimentos-padrão de operação (SOPs) passados de cima para baixo e pensar que a única forma de eles agregarem valor é quando suas horas de trabalho diretas são absorvidas pelos produtos. Ao fazer isso, você está subutilizando os bens mais valiosos de sua organização. Não acontece da noite para o dia, mas você deve construir o andaime necessário para apoiar seu pessoal dando-lhes ferramentas, confiança e autoridade para fazerem mudanças. São as pessoas mais próximas do trabalho – que sabem mais sobre o processo – que fornecerão a melhor inovação se você construir a base para que elas possam inovar.
• Treinamento contínuo – o treinamento não deve parar nunca. Escuto muitas reclamações sobre a infindável lista de obstáculos – sem tempo, orçamento, por onde começar, sem apoio de nível sênior e assim por diante. Mas cada momento que você utiliza treinando seu pessoal economiza horas gastas para consertar erros, apagar incêndios e tempo gasto tentando explicar seus resultados para a alta administração. Líderes seniores podem começar liderando eventos de kaizen, mas precisam mentorar e treinar aqueles que fazem o trabalho. Equipar as pessoas com ferramentas, confiança e habilidades para falar quando algo está errado e mostrar a elas como procurar por soluções e por resultados. Dessa forma, você está sintonizando a “verdadeira máquina de melhorias” em seu chão de fábrica e além.

Quando a liderança der o apoio necessário para seus membros de equipe, a capacitação da equipe acontece. É isso que mantém a melhoria contínua viva e bem. E essa é a única forma de utilizar completamente os talentos e as capacidades das pessoas. Dê às pessoas mais próximas do trabalho as ferramentas e o apoio necessário para que melhorem seu trabalho, e elas vão o surpreender com sua criatividade e inovação.

As opiniões expressas neste artigo não representam, necessariamente, as opiniões ou políticas do Lean Enterprise Institute.