TPS 2.0


Desenvolvimento de produtos e processos
Jeffrey Liker e Jim Morgan - 22/12/2015


No dia 26 de março deste ano, a Toyota anunciou um novo programa, o“TNGA”, abreviação em inglês de Nova Arquitetura Global da Toyota (Toyota New Global Architecture). Esse evento foi importante porque os pronunciamentos públicos da Toyota são raros e costumam revolucionar a indústria automobilística.

Foi divertido ler várias mídias explicando o pronunciamento da Toyota sem realmente entender o que a Toyota está fazendo ou como a Toyota funciona enquanto empresa. Algumas o definiram como uma forma de alcançar a flexibilidade e eficiência de produção da Volkswagen. Sério? Como se vários modelos fabricados na mesma linha fosse algo novo para a Toyota. Outras o apresentaram como uma resposta à crise enfrentada pela empresa quando teve de substituir os carros cujos tapetes prendiam o pedal do acelerador. Por favor. A qualidade e a confiabilidade da Toyota continuam sendo referência para todas as indústrias. Francamente, muitos dos artigos nos dizem mais sobre o nível de entendimento dos escritores do que sobre o TNGA… mas chega de digressões…

Em nosso ponto de vista, o pronunciamento quanto ao TNGA e as importantes inovações relacionadas é a Toyota fazendo seu melhor. Ele representa o verdadeiro significado do Modelo Toyota – inovação deliberada para agregar mais valor ao cliente através da colaboração detalhada e rigorosa entre a engenharia de desenvolvimento do produto, os fornecedores e a produção. Esse sistema é a base do desenvolvimento lean de produtos e processos: um foco inflexível na agregação de valor para o cliente em um custo mais baixo através da inovação e da colaboração interna na empresa.

O ímpeto do TNGA não está na crise, mas na história da Toyota, com impulso incentivado pela Grande Recessão. A história da Toyota é sobre inovações fundamentais para aproximar-se do fluxo ideal de uma só peça– sistemas lean ágeis que produzem o que os clientes querem quando querem. A Toyota está constantemente trabalhando na próxima geração de inovações fundamentais em seus produtos e processos e, ocasionalmente, temos uma ideia do que já ela conseguiu. Essa última tentativa foi orientada por três palavras simples: simples, enxuto e flexível. Essa tem sido a filosofia do desenvolvimento de produtos e processos por mais de uma década e reflete um retorno aos conceitos básicos do Sistema Toyota de Produção (TPS).

A reflexão da Toyota quanto às perdas de dinheiro no primeiro ano da Grande Recessão revelou uma proliferação excessiva de produtos (mais de 100 modelos básicos e 800 tipos de motores) que mal podia ser controlada pelos recursos existentes de engenharia, e ela tinha de administrar suas fábricas a quase 80% da capacidade apenas para não perder dinheiro. Isso teve de mudar para que a Toyota pudesse usar menos recursos para desenvolver produtos, mudar os modelos de forma mais rápida e barata e ajustar aos diferentes níveis de demanda de forma mais rápida e rentável. De acordo com o pronunciamento, padronizar as peças e a arquitetura do veículo e introduzir tecnologias inovadoras de produção levarão a:

  • 20% de redução no uso de recursos para o desenvolvimento de novos modelos.
  • 25% de melhoria na economia de combustível com 15% mais potência.
  • 40% de redução no custo de uma nova fábrica.
  • 50% de redução no tempo de lançamento de um novo modelo, com quase zero de tempo ocioso.
  • Uma meta eventual de 75% de redução no número de peças.
  • Mais qualidade, segurança, eficiência energética e flexibilidade.

Há muitas mudanças, cada uma das quais sendo o resultado de um processo colaborativo rigoroso de melhoria contínua. O kanban diário reportou mais de 26 novos processos que foram implementados em vários lugares dentro do sistema Toyota para testes de produção.

Por exemplo, eles mudaram fundamentalmente o projeto de uma linha de estamparia da carroceria, reduzindo seu comprimento de 20 para 2 metros. Eles fizeram a reengenharia da solda para reduzir os ciclos de soldagem de 2 para 0,3 segundos. As plataformas terão um centro de gravidade mais baixo, o que permitirá um estilo mais agressivo e empolgante que se encaixa com a imagem de Akio Toyoda dos veículos que colocam um sorriso em nossos rostos. As fábricas serão menores, com menos volume, mas capazes de fabricar 8 ou mais veículos diferentes. As linhas de pintura, que têm, geralmente, 10 metros de altura e o tamanho de dois campos de futebol, serão reduzidas a 6,5 metros de altura e à metade do tamanho original. Poderíamos continuar listando inovações, mas isto pode lhe dar uma noção do potencial do desenvolvimento lean de produtos e processos.

Jonathon Ramsey escreveu em seu blog sobre a indústria automobilística:

“A plataforma é importante, mas é apenas um botão de rosa brotando da ação real, que são os processos de produção que a criarão. É crucial entender que o TNGA tem a ver, fundamentalmente, com uma revolução na forma como a Toyota projeta e monta seus carros – ele até inclui uma revisão no papel da administração e dos recursos humanos”.

Alguns o estão chamando de TPS 2.0. Achamos que isso demonstra o incrível potencial do foco da empresa toda no desenvolvimento de produtos e processos operando dentro de um sistema lean robusto. Sem dúvida, ele evidencia a diferença existente entre o lean autêntico e o “lean falso”, que ainda é muito comum.

O primeiro requer um nível de trabalho em equipe, de melhoria contínua e de um foco inflexível que poucas empresas conseguiram. É a engenharia real que põe a mão na massa: arregaçar as mangas, ir à fonte, ampliar a organização, desenvolver metas inovadoras e continuar tentando até conseguir. É isso que separa a inovação que lhe dá uma vantagem competitiva da manipulação do negócio que visa conseguir mais um trimestre de lucro. É por isso que a Toyota continua sendo um modelo para outras empresas que desejam a grandeza.

Fonte: Lean Enterprise Institute.


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