YOKOTEN DE WOMACK – O escândalo da Volkswagen com “defeat devive”, termo usado pela Agencia Norte Americana de Protecao Ambiental (EPA), é o mais novo exemplo de uma empresa que escolheu focar no crescimento em vez de focar no cliente. O que podemos aprender com isso e o que devemos fazer quando isso acontecer?

Quando a Volkswagen anunciou, há alguns anos, que se tornaria a maior montadora até 2017 (o mesmo ano no qual o presidente Ferdinand Piech se aposentaria com 80 anos), tive a certeza de que o esforço teria um final ruim. A empresa dizia que seu novo propósito era se tornar a número um, um propósito com o qual nenhum cliente – nem sequer um – se importa. Então comecei a dizer em minhas palestras que a Volkswagen, escolhendo como seu norte a alta taxa de crescimento em vez do atendimento às necessidades do cliente, bateria na próxima curva.

O que era particularmente bizarro quanto a essa iniciativa “Volkswagen em primeiro lugar” era o fato de ser uma réplica da estratégia que colocou a Toyota em maus lençóis. Por décadas, a Toyota acreditou que, se colocasse as necessidades do cliente em primeiro lugar, e se os processos de criação de valor que atendiam essas necessidades fossem continuamente melhorados, a empresa automaticamente cresceria e prosperaria. Entretanto, em 1999, a Toyota adotou uma nova estratégia, chamada Global 15. Ela dizia que o propósito da empresa era conquistar 15% do mercado global de veículos até 2010 (para fazer da Toyota a número um em participação de mercado) e que os gerentes deveriam fazer o que fosse necessário para chegar lá. Isso, para mim, era o oposto da história de 60 anos da Toyota com o pensamento lean. Agora era: Toyota em primeiro lugar, em vez de cliente em primeiro lugar (e, assim como na VW, nenhum cliente – nem sequer um – se importava com o novo propósito).

Como sabemos, isso levou a problemas quando a taxa de crescimento necessária para atingir a meta excedeu a capacidade da Toyota de criar uma quantidade suficiente de gerentes lean, e seus gerentes inexperientes cometeram erros graves ao lidar com o ambiente regulatório em 2010, quando a empresa se tornou a maior fabricante mundial de veículos. Mas a Toyota tem uma capacidade de aprender com seus erros, e Akio Toyoda, o novo presidente, definiu como sua primeira meta retornar a empresa a sua filosofia histórica: cliente em primeiro lugar, voltando às noções básicas de gestão lean com uma expectativa de que bons resultados viriam (e eles vieram).

No caso da Toyota, a reafirmação do propósito da empresa levou a muitos novos gestores com habilidades pouco desenvolvidas para solucionar problemas. No caso da VW, o lema "just do it", estabelecido pela liderança em busca da Volkswagen em primeiro lugar fez com que os engenheiros, talvez em um nível muito alto, “derrotassem” os requisitos regulamentares por meio de truques de software com consequências que ainda estão acontecendo (eles também derrotaram os esforços de seus clientes para serem ecologicamente corretos e utilizarem energia de forma eficiente, com mais consequências que ainda estão acontecendo). O novo propósito também significava focar no crescimento em vez de focar na eficácia na utilização dos recursos para criar valor para os clientes, fazendo com que a rentabilidade da VW durante seu surto de crescimento fosse muito anêmica bem antes da crise atual.

Deixemos a Volkswagen se preocupar com a Volkswagen. Mas e quanto às empresas nas quais trabalhamos ou as quais aconselhamos? O que podemos fazer quando a gestão sênior muda de uma mentalidade cliente em primeiro lugar para a empresa em primeiro lugar?

Eu tive essa conversa com muitos gerentes seniores por muitos anos, e é isso que digo: Você deve colocar seus clientes em primeiro lugar por uma simples razão: eles têm dinheiro. Os acionistas querem seu dinheiro de volta, os fornecedores querem seu dinheiro imediatamente, e os colaboradores sempre querem um aumento. E todo o dinheiro para atender essas demandas vem de apenas um lugar: do cliente.

Fazer isso requer trabalho duro todos os dias. Mas, agora, você focará em algo que, necessariamente, melhora o trabalho de seus colaboradores e os prospectos do negócio das firmas com as quais você colabora. Melhor de tudo, os gerentes de todos os níveis estarão perseguindo uma meta na qual eles possam acreditar – fazendo a coisa certa para os clientes – e possam jogar com seus corações assim como suas mentes.

Sempre conseguimos persuadir os gerentes seniores a seguirem esse caminho? Claro que não. Mas toda catástrofe do pensamento “empresa em primeiro lugar”, com a VW como o mais recente exemplo, reforça nosso caso. É uma longa jornada, mas acho que chegaremos lá no final se defendermos firmemente um propósito muito simples para as empresas nas quais trabalhamos ou aconselhamos: o cliente em primeiro lugar.

Fonte: Lean Enterprise Institute.