Transformando a TI de uma agência governamental em ágil


TI
Gavin Martin - 01/07/2015


O governo é composto de programas independentes que, por causa de sua organização, inibem cadeias de valor eficientes. Por minha experiência, os contratantes do governo fornecem serviços inconsistentes de TI. Isso se dá por causa de esforços duplicados, planos e resultados incertos e uma cultura que favorece a aderência ao processo em detrimento dos resultados (e não de uma forma boa). Décadas de muitas iniciativas nas agências do governo deram origem a longos portfólios menosprezados de aplicação. Para simplesmente manter o negócio funcionando e fazer o investimento tecnológico obrigatório, muito dinheiro e tempo são consumidos.

As agências estão enfrentando mais um corte iminente de orçamento neste ano e lutando para balancear duas prioridades contrastantes: a) atender à meta de demanda urgente com capital limitado (por causa da alta porcentagem de orçamento consumido pela área de operações e manutenção) e b) alcançar e exceder as expectativas de suporte ao cliente. Muitas agências buscam eliminar as ineficiências na TI focando na efetividade operacional. Por minha experiência, a melhor forma de fazer isso é pela prática lean. Felizmente, observei uma mudança nos últimos anos, quando a aceitação do status quo deu lugar a uma abertura ao pensamento lean e ao espírito de experimentação. Em todas as funções – nas áreas de compras, gestão de programas, infraestrutura e cibersegurança –, as pessoas estão criando ambientes de aprendizagem, experimentando e retribuindo.

Aprendendo com um experimento lean

Quando vi agências federais e organizações de fora formarem boas parcerias, o foco estava em ajudar o negócio a priorizar o trabalho diário de acordo com as necessidades, elevar o perfil de segurança do portfólio, melhorar a satisfação do cliente e – mais importante – liberar capital que possa ser aplicado em uma nova iniciativa (por exemplo, análise de dados, TI móvel e armazenamento em nuvem) removendo outras ineficiências da agência e do portfólio de aplicações.

Lembro-me de trabalhar com uma agência civil que havia se preparado para mais cortes no orçamento. A equipe de liderança proativamente consolidou os serviços de suporte de TI para combater duas preocupações: custo e satisfação do cliente. A equipe de sênior liderança selecionou minha equipe para ajudá-los a repensar a produção de software. Eles começaram consolidando a função de operações e manutenção (O&M) e apoiando o desenvolvimento do portfólio inteiro, transformando a produção de software em uma única cadeia de valor em vez de um exercício de navegação em silos funcionais. Enquanto a motivação da agência era a redução de custos, aqui estava uma oportunidade para eles mudarem fundamentalmente a natureza do modelo ultrapassado de comando e controle e adotarem um que se alinhe aos princípios do manifesto ágil e que seja centrado no cliente. Juntos, também focamos nas pessoas – enfatizando comportamentos de responsabilidade e melhoria contínua no pessoal.

Minha equipe e eu trabalhamos com essa agência para melhorar a capacidade dos membros da equipe através de uma mistura dos princípios e práticas lean/ágil, visualizando o trabalho e focando mais nos resultados do que na aderência aos antigos processos. Esses princípios se tornaram o que chamamos agora de Agile O&M®. Aqui estão as quatro principais áreas do Agile O&M® (e elas se reforçam entre si):

1) Use kanban

Quando aplicamos os princípios do kanban em um trabalho baseado em fluxo, como a operações e manutenção de TI, os interessados percebem uma melhoria significativa no rendimento e uma redução da latência, consequentemente reduzindo o custo total. O kanban deu a essa agência uma visibilidade completa quanto ao trabalho real que está sendo feito, e as pessoas puderam priorizar o trabalho atrasado em uma base just-in-time ou de acordo com suas necessidades organizacionais. Os limites do trabalho em andamento fazem com que a equipe de suporte foque nas melhorias e permitem a busca pelos objetivos de “zero defeito”. O kanban também permitiu à agência alcançar a demanda do negócio, distribuir o conhecimento quanto ao sistema por toda a equipe (prevenindo que qualquer pessoa seja um ponto de fracasso), maximizar as capacidades do pessoal e ganhar uma nova perspectiva para apoiar a melhoria contínua através do compartilhamento de ideias, melhores práticas e lições aprendidas.

A principal tarefa do governo não é ser dominar a área de TI, mas o fluxo irrestrito depende do engajamento constante dele. Nessa agência, essa mudança cultural de uma mentalidade de comando e controle para uma na qual as decisões são tomadas por aqueles que fazem o trabalho foi o maior desafio. Quem domina os produtos de TI deve perceber as contínuas modificações e o suporte de dados – essas coisas compreendem o trabalho de “roldana” do software presente em seu negócio.

2) Adira aos princípios do manifesto ágil para o novo desenvolvimento de produtos

Grandes melhorias e desenvolvimentos “de raiz” envolvem uma revelação progressiva dos requerimentos. Os sistemas do governo (produtos) são, muitas vezes, regulatórios por natureza, apoiados pelas políticas públicas. Eles envolvem o cumprimento das regras do negócio, a coleta de dados, o processamento de taxas industriais e o relatório de cumprimento. Para essa agência, demos um treinamento sobre o manifesto ágil que foi destinado àqueles que executam o trabalho e a suas equipes de desenvolvimento. E o modelo ágil que evoluiu após muitas retrospectivas foi uma melhoria pragmática à estrutura tradicional de scrum. Ele adota as atividades de desenvolvimento do scrum e expande a estrutura para cinco estágios progressivos e sobrepostos (para fornecer um contexto de gestão de atividades periféricas que são críticas para a implantação bem-sucedida de um software).

Os cinco estágios são:

Alinhamento – Esse estágio garante que os interessados e a equipe de scrum compartilhem o entendimento do objetivo final do software. A equipe foca no valor do negócio em vez de focar nas funcionalidades, e as decisões técnicas do software são alinhadas aos objetivos de negócio.

Crescimento – Esse estágio foca na equipe e nas ferramentas, habilidades e processos de scrum para ter um bom resultado do software. Cada membro entende seu papel na equipe e é capaz de contribuir positivamente para o sucesso do software. As equipes são auto-organizadas e são treinadas por um especialista em scrum.

Repetição – Esse estágio garante que a equipe de scrum e os interessados sigam a estrutura scrum de forma adequada, produzindo as funcionalidades de maior prioridade e os artefatos necessários do scrum para maximizar os benefícios do manifesto ágil. A pessoa que realiza o trabalho, o especialista em scrum e a equipe se reúnem com frequência, mas brevemente, para continuamente corrigir o curso a fim de produzir o maior valor primeiro.

Lançamento – Esse estágio foca em um lançamento bem-sucedido e previsível assim como uma adoção bem-sucedida do software por seus usuários finais. Todos os interessados são envolvidos desde a origem até o lançamento do produto.

Expansão – Esse estágio enfatiza as maiores etapas do software que estão por vir. Ele foca nas atividades de operações e manutenção e nas próximas repetições de lançamento. Com um contratante de suporte de TI, a transição do desenvolvimento para o O&M é perfeita, e a pessoa que realiza o trabalho passa a dominar o sistema.

Linha do tempo de desenvolvimento de software

3) Torne o trabalho visível

Por anos, o pensamento convencional fez com que essa agência trabalhasse com um cada vez maior escritório de projetos (PMO) que colhia dados de vários fornecedores. Esse escritório destilaria a informação útil, formataria os dados em uma estrutura de relatórios e, então, faria apresentações para uma grande audiência. Essa abordagem de compartilhamento do trabalho era desconectada aos fatos, consumia muito tempo, era cara e não era muito relevante para que a tomada de decisão acontecesse em diferentes unidades do negócio.

Um dos requerimentos para assumir o papel de contratante de suporte de TI era mostrar progresso em assumir controle do portfólio, sistema por sistema. Nossa organização adotou um princípio que se tornou conhecido como Lean PMO®: relatórios dos produtos de trabalho do projeto feitos por drives em vez de manualmente. Colaboramos com os representantes de contratação da agência (COTR) no desenvolvimento de um painel de controle leve que gerava relatórios diretamente dos artefatos de gestão do projeto: cronograma do projeto, riscos, eventos notáveis, atividades e orçamento. Depois, foi só uma questão de melhorar a gestão geral do projeto e a solução de problemas através de coaching e mentoria.

4) Crie estruturas para apoiar as equipes altamente colaborativas

Usar a tecnologia de forma efetiva depende de usar a ferramenta certa para a situação (o kanban para o trabalho baseado em fluxo e o ágil para o desenvolvimento), de visualizar os dados e de uma comunicação frequente. Essa agência escolheu comprar um conjunto de ferramentas que ajudasse na visualização de seu trabalho. Isso tem agora um ponto de referência em comum sobre o qual conversas significativas acontecem. Eles têm transparência quanto ao trabalho real do processo em vez de artefatos fabricados. A liderança sênior agora observa o engajamento do negócio/TI focado em indivíduos e interações em vez de processos e ferramentas, ela trabalha com o software em vez de trabalhar com uma documentação compreensiva, valoriza o cliente em vez da negociação do contrato e responde à mudança em vez de seguir um plano.

Reflexões e resultados

Olhando para o que aconteceu, esse projeto passou por muitas dificuldades e obstáculos! Descobrimos que o maior desafio era sustentar a mudança cultural. Cada mudança de liderança na agência exigia um esforço de reeducação e rejustificação. Parece haver um preconceito quanto à estrutura de comando e controle que, embora necessário nas forças armadas, não é aplicável ao desenvolvimento de software.

Engajar as pessoas no trabalho de melhoria levou tempo e esforço, e os dois são recursos escassos. Muitas pessoas compartilharam conosco que a responsabilidade teve de se tornar “compartilhada” em vez de algo que era delegado. E percebemos que ainda havia preconceito quanto às estratégias tradicionais de gestão de custos, que foram testadas e provaram não influenciar na produtividade. Por exemplo:

Tabela Transformando a TI de uma agência governamental em ágil

Independentemente, com o compromisso da liderança sênior às novas formas lean de pensamento, essa agência foi capaz de alcançar os seguintes resultados em nove meses:

  • Uma transformação bem-sucedida de cascata par ágil.
  • 100% de transparência da TI quanto a custo, pessoal, cronograma, risco, itens de trabalho e progresso.Uma transformação bem-sucedida de cascata par ágil.
  • 50% de aumento na produção de novas funcionalidades sem aumento de custo.
  • Redução em vinte vezes do original dos erros de produção.
  • 66% de diminuição da porcentagem de orçamento destinada às operações.
  • Mais de 90% de satisfação do cliente segundo a Net Promoter Score.

Costumamos pensar no software como o objetivo final, mas não é. O software é um meio usado para se alcançar um fim – uma forma de agregar valor para o cliente.

Nas organizações de TI, o software ajuda nos serviços da agência. Melhoria contínua, comunicação através da transparência, redução de custos por meio de uma maior eficiência do pessoal – esses são os principais benefícios sustentáveis que são possíveis alcançar com o TI lean. Visto dessa forma, o desenvolvimento de software pode ser considerado um processo de descoberta contínua do que é necessário, de planejamento antes do desenvolvimento, de execução e, então, de verificação dos resultados para ajustá-lo para o próximo ciclo.

Fonte: Lean Post.


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