Ultimamente, tenho gastado muito tempo pensando sobre o dogma fundamental da liderança lean – o conceito do líder como um mentor – e como desenvolver habilidades de solução de problemas nos outros.
Um tema importante que tenho visto emergir em minhas interações com líderes da área da saúde neste último mês, incluindo as sessões de coaching 1-1 e os workshops focados no tópico de coaching, é o desafio de descobrir como escapar do hábito pessoal de “consertar” o problema imediato, dizendo a alguém o que achamos que deveriam fazer, e substituir com o hábito de desenvolver os outros para solucionarem problemas.
Margie Hagene, uma grande pensadora e mentora lean, fez um comentário em uma recente palestra de coaching no ThedaCare Center for Healthcar Value resumindo esse problema: “Com o hábito de adivinhar em vez de perguntar, você perde a habilidade de desenvolver uma cultura de solução de problemas”.
Na área da saúde, muitas vezes parece que todo problema é uma crise que precisa ser solucionada AGORA. Essa mentalidade de crise parece ter forçado as pessoas a “apenas remediar” e seguir em frente até a próxima “crise” do dia. De fato, há crises verdadeiras ou problemas críticos que precisam ser analisados imediatamente, como problemas com segurança e qualidade que requerem que “paremos a linha”. Essas coisas acontecem e precisam de intervenção imediata. Mas, se, como líderes, tratarmos todo problema como algo que necessite de uma “solução” imediata fornecida por nós (o líder), apenas continuaremos a exagerar a complexidade da área da saúde ao carregar com mais remendos temporários ou quebra galhos. Às vezes, acabamos até causando mais prejuízo, principalmente se operarmos sob suposições, não entendermos a causa raiz do problema ou perdermos a oportunidade de desenvolver habilidades de solução de problemas nos outros.
Por exemplo, a escassez de roupas nas unidades de internação ou as longas filas na farmácia requerem nossa intervenção imediata? Em caso positivo, precisamos fazer um “remendo rápido”, mas estamos tendo tempo para voltar e entender a causa raiz e responder mais cuidadosamente? Se dois problemas do mesmo nível relativo de importância ou de níveis muito diferentes de importância estão acontecendo ao mesmo tempo, como decidimos de qual cuidar primeiro? Como estamos usando o capital humano em nossas organizações para ajudar a entender e solucionar esses problemas? Como decidimos quando trocar uma oportunidade de desenvolvimento de pessoas por um caminho aparentemente mais fácil para fornecer a resposta?
No momento, pode parecer mais fácil e rápido “consertar e seguir em frente”, mas o que esses líderes estão começando a perceber por si mesmos (através da reflexão feita por um A3 pessoal) é que, a menos que eles intencionalmente reanalisem suas mentalidades e ativamente pratiquem o ato de fazer perguntas para apoiar a solução de problemas pelos outros, eles continuarão repetindo hábitos que não são úteis. Eles continuarão em seus estados atuais de trabalhar nos problemas de todos, combatendo incêndios e sentindo como se não tivesse tempo. Nenhum tempo em geral, sem contar o tempo para estar no gemba, para ensinar ou trabalhar nos principais problemas que eles têm.
Esse pensamento não se aplica apenas a líderes operacionais, mas, também, àqueles de nós que somos “mentores” ou “consultores”. Quando reflito sobre minhas próprias experiências como um consultor lean interno e, agora, mentor externo nas organizações da área da saúde, a mesma mentalidade aparece como verdadeira. Sirvo como um recurso de pensamento lean, dando orientação sobre aspectos técnicos dos processos e da mentalidade lean (a zona de instrução diretiva), mas a ajuda mais efetiva que posso oferecer é aparecer como mentor (zona aberta de coaching) para desenvolver o pensamento de outros. O objetivo é deixar que os outros continuem sentindo que são os donos dos desafios de seus trabalhos e de sua jornada de aprendizagem.
Sempre tento me desenvolver como um mentor – para ser melhor em fazer perguntas a meus clientes para desenvolver seus pensamentos e habilidades, não apenas dizendo a eles o que eu (no papel de “especialista”) acho que seria útil. Tento liderar com perguntas investigativas abertas puras e humildes (como definidas por Edgar Schein) – perguntas para as quais não tenho a resposta. Por exemplo, “O que você está achando desse problema hoje?” ou outra pergunta “Como/Por quê/O quê?” que seja relevante à discussão que estamos tendo. Eu os encorajo a também serem intencionais com o desenvolvimento dos membros de sua própria equipe através do coaching.
Como líder ou mentor, como você está intencionalmente praticando ou melhorando a si mesmo? Como você pode praticar o ato de fazer perguntas em vez de adivinhar? Que práticas e perguntas você usa e como você está desenvolvendo sua habilidade de desenvolver os outros?