“Tudo flui… Nada é mais importante do que a mudança”
– Heraclitus –

A transformação lean é uma das mudanças mais importantes que uma organização pode enfrentar ao longo de sua existência e tem um impacto profundo nas práticas diárias, em como o trabalho é realizado e nos valores e pressupostos fundamentais, conectando as pessoas entre elas e com seu trabalho.

Você deve ter ouvido muitas vezes que as organizações em uma jornada lean têm que trabalhar para gerenciar a mudança a fim de superar a resistência e os obstáculos que, inevitavelmente, aparecerão ao longo do processo.

A suposição básica acerca dessa ideia é que os seres humanos tendem a ser conservadores e que, portanto, a resistência à mudança é um elemento da natureza humana.

Porque a resistência à mudança pode se difundir rapidamente e ser incrivelmente sutil, sem mencionar a dificuldade em enxergar e compreender, é importante para a companhia traçar uma estratégia específica para lutar e superar esses obstáculos. Entretanto isso, normalmente, toma a forma de uma batalha heroica entre um grupo “pró-mudança” e um “anti-mudança”. E, pelo bem da mudança, o primeiro grupo prevalecerá!

Ouvimos, muitas vezes, que a mudança não é natural e que precisamos lutar para que ela aconteça.Entretanto acredito que a mudança é que é natural, e a resistência a ela, não. Então aqui estão algumas ideias sobre a maneira lean de gerenciar a mudança, onde as pessoas estão verdadeiramente engajadas, e a resistência é minimizada.

Precisamos de uma estratégia para gerenciar a mudança com eficiência que seja diferente das anteriores. Se definirmos a proposta da mudança, identificarmos os riscos e obstáculos, entendermos onde estamos, por que é necessário mudar e onde pretendemos ir, e elaborarmos um plano alinhando todos os envolvidos na mudança, a resistência não deveria ser um problema menor?

O PROBLEMA DA MUDANÇA EM GERENCIAR ORGANIZAÇÕES

Qual é o problema com o pensamento tradicional sobre o gerenciamento da mudança?

Aqui está uma metáfora bem conhecida.

Os livros sobre gestão científica dedicaram muito esforço para explicar a mudança e a gestão da mudança, discutindo sobre a necessidade de criar um processo específico para superar a resistência esperada ao definir explicitamente as ações que contribuirão para fazer a mudança ter sucesso.

Especialistas sobre gestão nos dizem, com frequência, para eliminarmos os obstáculos do processo da mudança. Normalmente, suas recomendações incluem:

• Melhorar a comunicação sobre a visão e os objetivos.
• Eliminar a complacência e a resistência natural à mudança.
• Enfrentar a falta de uma coalizão forte pró-mudança.
• Atacar a desconexão entre as mudanças propostas e a cultura corporativa.

Esses conceitos, entretanto, não identificam os verdadeiros obstáculos e desafios de um processo de mudança. Muitas vezes, melhorar a comunicação frequentemente significa dizer às pessoas o que fazer (top-down), e não necessariamente engajá-los no projeto e definição do processo. A complacência significa que as pessoas tendem a ser preguiçosas e que não gostam ou não querem a mudança. A criação de coalizões fortes é um indício de que pode haver grupos poderosos dentro da empresa que estejam tentando colocar suas necessidades antes das necessidades da organização. E, finalmente, todos os processos de mudança são, na verdade, um resultado da cultura organizacional atual.

Há uma suposição prevalecente que diz que, se não temos líderes fortes com o comportamento certo, criando grupos “pró-mudança” para superar e prevalecer sobre a resistência anti-mudança, não teremos uma mudança positiva.

Qual é o problema com essa abordagem? Por que esse quadro não leva a programas de mudança bem-sucedidos, e por que há tão poucas culturas organizacionais nas quais a mudança e a melhoria estão naturalmente embutidas e difundidas?

Será que as pessoas não enxergam o valor que a mudança pode trazer?

Quando a mudança é vista como boa e útil, as pessoas farão o esforço necessário e trabalharão duro para que ela ocorra. Dificilmente vemos alguma resistência nessas ocasiões. Você pode ver pessoas sofrendo com a curva de aprendizagem quando algo novo é pedido a elas, mas, enquanto houver interesse, elas continuarão tentando.

Precisamos entender o que está errado com a maneira que abordamos a mudança e por que parecemos incapazes de comunicarmos com nossos colaboradores, engajando-os emocionalmente nas atividades práticas necessárias para fazer a mudança acontecer.

A ABORDAGEM LEAN

A fim de criar condições para uma transformação lean bem-sucedida, muitas companhias estabelecem programas de gestão da mudança com o intuito de superar a resistência. Mas o esforço lean é, por si só, um grande programa de mudança que, se bem gerenciado, deve tornar a resistência menos proeminente. As transformações lean e os programas de mudança não devem ser separados, como muitas vezes são.

Nossa experiência nos mostra que a maioria das mudanças que são a base de uma implementação lean tendem a trazer importantes resultados positivos para a companhia, incluindo ganhos financeiros. Mesmo assim, vemos líderes sendo céticos ou, até mesmo, boicotando o lean. Por que tantos obstáculos, tanta resistência em situações que têm por objetivo mudar para melhor as coisas?

Gerenciar a mudança para superar a resistência é, na maior parte, um retrabalho, o que quer dizer que algo está fundamentalmente errado com seu processo de transformação.

Nossos esforços devem focar mais em como projetamos e implementamos mudanças como aquelas necessárias em um processo de transformação lean a fim de eliminar a resistência à mudança. Qualquer atividade que pretende fazer isso deve estar embutida no processo de mudança e pensada de uma forma muito diferente.

Quando a mudança é conectada e coincide com as prioridades e objetivos das pessoas e das organizações, como deve ser, é muito provável que você tenha um alto nível de apoio.

Mas, muitas vezes, as pessoas precisam entender, concordar e chegar a um consenso para saber como e de que forma o que fazem em seu trabalho está conectado com os objetivos da mudança e da organização.

A resistência à mudança deve ser uma exceção, não uma regra.

As pessoas que resistem à mudança são ruins e não enxergam o impacto positivo da mudança? A gestão está muito confortável e acostumada com a maneira antiga de fazer as coisas e com a situação atual a ponto de não se incomodar ou não querer aprender novas práticas e fazer o trabalho necessário para que as mudanças ocorram? Ou elas pensam mais em si do que no futuro da organização?

Isso pode ser tudo verdade, mas precisamos superar as desculpas e procurar as causas raízes, focando no processo de mudança em si. As pessoas podem resistir porque não foram bem engajadas, elas podem ter questões e dúvidas porque processo do projeto da mudança não as permitiram falar ou, se conseguiram, podem não ter feito alto o suficiente. Mais provável, não foram ouvidas.

Alguém pode dizer que há “os que são sempre contra”, pessoas que, sistematicamente, resistem à mudança. Se for esse o caso, então o problema é entender o que está errado com o processo de desenvolvimento de pessoas da companhia que está criando esse tipo de colaborador.

As pessoas que são, permanentemente, contra a mudança têm isso em seu DNA? Imagine que tenham – então deve haver algo errado com nosso processo de seleção, com certeza. Estamos recrutando as pessoas que queremos? Gostaríamos de engajá-las na mudança ou estamos trazendo pessoas que estão se adaptando à situação atual e não estão interessadas em desafiá-la?

Deve, também, haver outras prioridades organizacionais que requerem um foco diferente e condutores diferentes que antagonizam os objetivos e as políticas atuais.

E, com certeza, há muitas situações nas quais as pessoas parecem estar infelizes com as mudanças propostas. Talvez a razão seja que não as tenhamos engajado no processo da mudança para permitir o entendimento sobre o que estamos tentando mudar e por quê.

Um grande desafio para todos nós é fazer da mudança (para melhor, isto é, melhoria) uma parte natural da vida organizacional.

Vi muitas organizações concentrando mais esforço e energia na gestão da mudança para eliminar os obstáculos em uma transformação lean do que na implementação da mudança por eles mesmos a fim de facilitar essa transformação.

*Artigo publicado originalmente no Planet Lean, da Lean Global Network (www.lean-planet.com)