Se fizermos uma pesquisa sobre o que significa “cadeia de Supply Chain” encontramos na teoria de que pode ser entendido como um sistema de organização de processos, recursos, pessoas, atividades e informações que mantêm esforços para realizar o transporte de cargas e produtos. Simplificando, são todas as operações pelas quais um produto passa até a entrega ao cliente final.
Portanto poderíamos descrever que a cadeia de Supply Chain na área da saúde é constituída do processo que garante que o paciente, neste caso o cliente final, receberá sua medicação ou materiais necessários, como por exemplo órteses e próteses para uma cirurgia ou a gaze necessária para um curativo, no momento correto e sem erro.
Essa cadeia, com a materialização do ideal do lean, seguiria um fluxo de valor totalmente articulado e sincronizado com a demanda. Porém imprevistos acontecem, desperdícios são identificados e a falta de recursos financeiros geram diariamente uma cadeia que necessita de constantes intervenções e desgaste das pessoas envolvidas.
Desperdícios são atividades que consomem recursos, mas que não agregam valor ao cliente (elas normalmente estão disfarçadas de trabalho útil, consumindo recursos da empresa, das pessoas e da sociedade sem entregar ou atender as necessidades reais).
Em março de 1962 foi fundado na cidade de Barretos, no interior de São Paulo, o centro de saúde para atender pacientes oncológicos. Devida à grande demanda de pacientes e ao pequeno hospital não comportar todo crescimento, o Dr. Paulo Prata, idealizador e fundador, recebeu a doação de uma área na periferia da cidade e propôs a construção de um novo hospital que pudesse responder às crescentes necessidades.
O hospital vem ganhando grandes proporções com a ajuda da comunidade, de artistas, da iniciativa privada e com a participação financeira governamental. Novas áreas do hospital estão sendo construídas para atender, gratuitamente, os pacientes com câncer.
A entidade, atualmente Hospital de Amor, busca a excelência no atendimento médico hospitalar, através de ações humanizadoras, constante aperfeiçoamento técnico e profissional, divulgação científica do ensino e pesquisa, o que permite absorver a crescente demanda e com isso realizar o fortalecimento do Sistema Único de Saúde – SUS.
Seguindo a excelência já existente nas suas operações, entregando com amor e muita dedicação um tratamento de alto nível aos seus pacientes, o hospital de amor buscou criar bases para uma transformação lean sustentável, que permitisse alcançar patamares inéditos de performance que rapidamente se traduzisse em vantagens competitivas consistentes nos médio e longo prazos.
O primeiro passo da implantação desta transformação lean contou com o desenvolvimento do Hoshin Kanri, que não vamos abordar neste artigo, porém é o jeito lean de definir a estratégia, promover alinhamento entre propósitos, processos, projetos e pessoas através de um esforço integrado. Capitaneado pela alta administração e com o envolvimento de pessoas chaves da instituição foram definidos o Norte Verdadeiro, os drivers, os limitantes, indicadores estratégicos, táticos e operacionais e por fim os projetos que seriam desenvolvidos neste ciclo de melhoria.
Uma das iniciativas priorizadas no Hoshin foi a cadeia de Supply Chain, que já havia sido foco de diversas tentativas de melhoria, porém sem um desfecho, ou seja, resultado, que se perpetuasse a longo prazo.
Foi constituída uma equipe de projeto multifuncional liderada pela coordenadora da farmácia do Hospital de Amor. O primeiro desafio foi entender qual era a principal oportunidade da cadeia de Supply Chain, pareciam ter tantos problemas que nunca conseguiriam chegar a uma prioridade, porém em uma transformação lean é importante limitar o escopo de atuação em cada ciclo. Ter um objetivo claro e alcançável, com entendimento de onde é o início e fim do fluxo de valor garante que a equipe consiga trabalhar de forma engajada e motivada, ao invés de tentar resolver tudo e no final não conseguir atuar em nada com profundidade.
Após alguns encontros e discussões definiram que o remanejamento de material e medicamento entre filiais, comumente chamado de “mat e med” na área da saúde, deveria ser o primeiro problema a ser trabalhado. O hospital de amor é constituído por 5 filiais, Antenor, Santa Casa, São Judas, Infantil e Nossa Senhora. Sendo eu a filial Antenor é a maior e principal responsável por remanejar (emprestar) os itens.
O próprio remanejamento foi considerado um desperdício pela equipe, pois além de fazer parte da rotina da instituição a muitos anos, só era necessário remanejar quando a cadeia de Supply Chain de cada unidade não ocorria da forma como deveria, gerando necessidades urgentes e gastos com operação de transporte, tempo dos envolvidos, compras de urgência e até perda de medicamentos e materiais devido ao alto manuseio.
Porém, além de todos esses impactos descritos o mais crítico era o que chamam de ruptura de atendimento ao cliente, ou seja, pacientes que ficavam sem o medicamento prescrito no momento correto devido à falta.
O remanejamento é a transferência de insumos dos materiais e medicamentos da filial Antenor Duarte para outras filiais ou o inverso. Quando a equipe foi ao Gemba (local onde as coisas acontecem) o que chamou bastante a atenção foi o excesso de retrabalho dessas operações, condições inseguras de transporte muitas vezes realizadas pelas ambulâncias da instituição e atrasos nas entregas que novamente impactava o horário de medicação dos pacientes.
Ao analisar os dados identificaram que 35% dos itens da unidade eram remanejados (seja saída ou entrada) e isso gerava 6,2% de ordens de compra para reposição urgente, o que gerava uma compra sem planejamento que normalmente tinha um custo mais elevado.
Para seguir com as análises a equipe criou a curva ABC dos itens remanejados, metodologia que permite a classificação das informações quanto ao seu grau de importância. Para isso, utiliza a regra 80/20, uma teoria que prevê que 80% dos efeitos surgem a partir de apenas 20% das causas.
Quando eles identificaram os itens com maior incidência de remanejamento iniciaram a investigação dos principais motivos desses itens faltarem no local correto. E chegaram na resposta de que os principais motivos dos itens que precisavam ser remanejados eram por aumento de consumo, que consequente não refletia no processo de planejamento e compra, saldo incorreto e validade curta.
Além disso descobriram que o maior índice de remanejamento aconteceu na farmácia central e na farmácia da Unidade de Terapia Intensiva, que são os locais com maior número de atendimentos e menor acuracidade de estoque.
A partir do momento que as principais causas foram identificadas a equipe começou a trabalhar nas potenciais contramedidas que poderiam ser realizadas para melhorar este processo.
Foram alguns encontros de co-criação de soluções entre todos os envolvidos, pensando sempre no que era melhor para instituição e garantia de acesso ao paciente. Muitas ideias emergiram deste processo e foram priorizadas na ferramenta esforço e impacto, onde as soluções que traziam maior impacto e menor esforço de implementação foram priorizadas e as demais descritas no “banco de ideias” para serem aplicadas em um novo ciclo de melhoria.
Entre as ações realizadas estavam aquelas que visavam aumentar a acuracidade do estoque, treinamento das equipes de farmácia e almoxarifado para reforçar o processo de consumo de insumos bem como a importância da realização das movimentações no ato da entrega.
Foram desenvolvidos guias rápidos que foram colocados em pontos estratégicos, disponíveis nas áreas onde as atividades eram executadas para orientação das pessoas no momento da atividade.
Um “check list” para contagem do inventário também foi implementado, ele possui pergunta que devem ser respondidas antes, durante e depois da execução da atividade. Essas ações foram importantes para conscientização das equipes do impacto e realização correta da atividade.
E o mais importante, na visão da equipe, foi a construção de um sistema de gestão lean apoiado pela liderança que continha os elementos fundamentais para garantir a rotina de trabalho, a comunicação da equipe e a identificação dos problemas. Esse monitoramento diário facilitou o trabalho da equipe e atingimento dos resultados esperados.
As pessoas envolvidas foram estimuladas, nas reuniões diárias que foram estabelecidas a contar como estava sendo a experiência com a nova rotina de processo, lições aprendidas e como apontar oportunidades de melhorias, ou problemas, não pode ser visto como algo ruim, pelo contrário, a equipe passou a entender que problemas encontrados precisam ser trazidos nas reuniões para que possam ser conhecidos e trabalhados. Melhorando cada vez mais o processo e desenvolvendo a habilidade das pessoas em resolvê-los.
Depois das implementações das contramedidas priorizadas, o índice de compra de urgência que era de 6,2%, reduziu para 1%, uma melhora significativa de quase 85% neste indicador responsável pelo consumo financeiro de recursos do hospital que poderia estar sendo investido em outras demandas.
O indicador de acuracidade dos estoques nos pontos de maior utilização chegou a aproximadamente 94%.
Com isso, o resultado principal deste ciclo de melhoria lean na cadeia de Supply Chain, foi uma redução de 20% no indicador de remanejamento.
Porém as oportunidades não param por aqui, há muito trabalho a ser feito, com objetivo de maximizar a criação de valor, conectando em fluxo contínuo a cadeia de Supply Chain.