Como melhorar a organização inteira, e não apenas partes dela? O maior desafio na melhoria de processos nas organizações sempre tem sido fazer, com sucesso, melhorias interfuncionais. Mas tem alguma grande organização designado pessoas para gerir seus principais processos ponta-a-ponta – e tem, de fato, obtido sucesso?

Recebi essa pergunta de um líder de processos de um banco britânico. Ele leu meu artigo “Aonde foram todos os donos de processos?” e contatou-me porque seu banco tem obtido sucesso em gerir processos departamentais, mas tem fracassado em desvendar a gestão interfuncional, ponta-a-ponta de processos (um exemplo do “processo ponta-a-ponta” é todo o trabalho envolvido desde o momento em que o cliente faz um pedido até ele ser entregue, incluindo a entrada dos pedidos, a execução dos pedidos e o faturamento).

Esse banco em particular está, atualmente, em uma grande jornada “lean” (adotando os métodos do Sistema Toyota de Produção e refletindo) que começou há três anos e está fazendo das melhorias contínuas parte de seu trabalho padronizado. Ele disse que a jornada está indo bem, mas apenas em um nível funcional. Tentar obter melhorias ponta-a-ponta tem provado ser muito difícil e quase impossível de ser realizado sem uma iniciativa especial ou sem um projeto guiando a mudança. Eles têm, agora, alguns recursos significativos e imperativos para fazer com que a liderança de processo interfuncional aconteça. Mas, com a escala e complexidade da organização, ele está preocupado com que eles talvez nunca superem o problema da “gestão por função”.

Chequei com meu amigo Nick Bush, um consultor que tem trabalhado extensivamente nos bancos britânicos, e ele disse que a principal razão de não haver donos de processo – talvez surpreendentemente, considerando o estado da indústria bancária –é que não é, ainda, uma razão suficientemente atraente à mudança. Seu cliente mais recente (outro banco) teve uma abordagem de processo similar, com muita documentação de apoio e trabalho de melhoria, mas apenas conseguiu começar a transformação ponta-a-ponta (gerentes de processo não estavam, ainda, em cena). O motivo, ele concluiu, era que “No sistema bancário britânico, precisamos esperar por um evento suficientemente perturbador – guiado pelo regulamento ou pelo mercado – que faça com que bancos estabelecidos repensem, radicalmente, o que fazem”.

A avaliação de Nick quanto à escassez de donos de processo ponta-a-ponta encaixa com as dinâmicas que vejo nas organizações entre seus “mecanismos de desempenho”, que operam o dia-a-dia do negócio e seus sistemas de gestão para a inovação. A maioria das organizações são otimizadas para o desempenho operacional atual. O pressuposto é que amanhã será igual a hoje, então tudo que precisamos fazer é ajustar nosso modelo de sucesso. Podemos realizar a mudança incremental, muitas vezes chamada de melhoria contínua, dentro dos mecanismos de desempenho. Melhorias mais dramáticas (inovação, transformação) requerem uma motivação: um sentimento que nosso mundo está sendo perturbado. Nessa condição cada vez mais comum, o ambiente parece ser turbulento e imprevisível. Os tipos de mudança necessários para acomodar um mundo em perturbação crescente requer uma organização diferente para executar experimentos – para tentar coisas e aprender (não ajustar, mas inovar).

O modelo operacional para experimentação precisa de uma organização como donos de processo que giram grandes mudanças pelas funções e departamentos. O desafio é que a maioria de nós tem um alcance de relacionamentos de, aproximadamente, cem a duzentas pessoas, então gostamos de trabalhar como essas “tribos” de pessoas como nós. É mais difícil com grandes processos ponta-a-ponta ter uma tribo que tenha liderança do objetivo geral e um dono de processo que é, também, um líder tribal.

Na falta de um evento perturbador significativo ou de uma prova óbvia de que o mundo está mudando, as forças gravitacionais nas organizações puxam fortemente em direção aos mecanismo de desempenho: funcional, hierárquico, comando e controle, rígido. E esse mecanismo é melhorado e simplificado apenas com mudanças pequenas e incrementais. Vi organizações implementarem estruturas de gestão de processo complexas (com executivos, donos, champions e conselheiros de processo) para apoiar a implementação de um sistema de gestão. Entretanto,o papel da liderança de processos parece tornar-se redundante e difícil de ser justificado uma vez que o sistema foi implementado e está entregando seus benefícios planejados.

Donos de processos ponta-a-ponta podem, de fato, fazer a diferença na realização da mudança interfuncional. Mas líderes organizacionais devem ajudá-los a lutar contra as poderosas forças gravitacionais da gestão via comando e controle que mantém o status quo. Para superar essas forças, uma boa perturbação pode ajudar,mas, em um ambiente que é cada vez mais imprevisível e volátil, os líderes devem dedicar mais recursos para perceber e responder às ameaças e oportunidades e, então, devem comunicar à organização o que “responder” significa em termos de mudar a forma como ela faz seu trabalho. Sem um caso motivador e atraente elaborado pelos líderes, mudanças interfuncionais de sucesso continuarão a ser poucas e distantes entre si.