Quando entrou pela primeira vez em uma fábrica de empilhadeiras dos EUA adquirida pela Toyota Logistics & Forklift (TL&F), o consultor interno de qualidade Sadao Nomura lembrou que a instalação "transbordava de tantas coisas que eu não conseguia ver o que estava acontecendo e onde". Empilhadeiras defeituosas estavam paradas esperando reparo. Os funcionários corriam "confusos" para construir novas empilhadeiras.

A fábrica vinha tentando resolver seus problemas de qualidade desde que a TL&F, conhecida formalmente como Divisão de Veículos Industriais da Toyota Industries Corporation, a adquiriu em 2000. Nomura visitou a fábrica em 2006, mas ela tinha obtido pouco progresso. Um ninja da melhoria de qualidade com vasta experiência em outras funções na empresa, Nomura foi escolhido pela Toyota Industries para melhorar a qualidade na fábrica adquirida nos EUA e em aquisições problemáticas na Suécia e na França.

Melhorias eram esperadas, mas a natureza radical delas (dantotsu em japonês) não era. De fato, as principais operações da Toyota no Japão adotaram os métodos desenvolvidos por Nomura. Ele revela exatamente o que fez através de texto e gráficos detalhados em seu novo livro.The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement.

“Melhorias eram esperadas, mas a natureza radical delas (dantotsu em japonês) não era. De fato, as principais operações da Toyota no Japão adotaram os métodos desenvolvidos por Nomura.”

Por exemplo, uma das primeiras ações que ele tomou foi implementar um procedimento de oito etapas, dependendo fortemente dos líderes de equipe tomando medidas para prevenir a recorrência de defeitos. É um processo urgente e padronizado que enfatiza a investigação das causas dos defeitos e a implementação de contramedidas imediatamente. O procedimento, que foi fácil para gerentes e associados compreenderem, significou que cada parte da empresa buscava a identificação e prevenção de defeitos de uma maneira uniforme.

Em dois anos, a planta dos EUA reduziu o número de defeitos na inspeção de veículos acabados em até 90%. E o esforço elevou a empresa a novos níveis de desempenho nos negócios. No prefácio do livro, o presidente da empresa observa que uma instalação aumentou a produção de 4.000 unidades enviadas em 2008 para 22.000 unidades enviadas em 2019, um aumento de 450% na mesma área de produção.

O trecho a seguir das páginas 46-47 do Capítulo 3 descreve concisamente os oito passos usados por Nomura:

O procedimento é um tipo de método padronizado que permite que qualquer um entenda como prevenir a recorrência de defeitos. Esse procedimento permite que cada setor da empresa realize a atividade de prevenção da recorrência de defeitos da mesma maneira, bem como facilita a avaliação de até onde está indo ou onde está o problema, de modo que o aprendizado mútuo na organização se torne muito fácil.

1. Verificação do defeito real

Realizada pelo líder de equipe (TL) imediatamente. As peças realmente defeituosas são verificadas para identificar o processo em que ocorreu o defeito.

2. Verificação do estoque e separação

Realizada pelo TL imediatamente. Os estoques são verificados para determinar se outras peças apresentam o mesmo defeito e para determinar o início e o fim da ocorrência do defeito.

3. Investigação da causa

Implementada pelo TL no mesmo dia. A investigação é realizada por meio de uma verificação via genchi genbutsu, indo ver o problema onde ele realmente aconteceu. Além disso, a causa é investigada através de entrevistas com os trabalhadores do processo relevante.

4. Implementação das contramedidas

Implementada pelo TL no mesmo dia. Contramedidas são implementadas contra as causas de defeitos e de vazamentos. Elas são anotadas e inseridas no quadro do "asaichi" ou da reunião matinal.

5. Relatório asaichi

Na reunião matinal seguinte, o TL responsável explica a causa e as medidas a todos os membros da equipe de maneira fácil de entender, anota qualquer instrução ou orientação na folha e conduz atividades de acompanhamento.

6. Padronização e desdobramento horizontal

Conduzido pelo TL no dia seguinte para determinar procedimentos de trabalho e regras básicas:

• Existe algum padrão de trabalho?
• As pessoas o entendem? Se não, revise-o imediatamente.
• Se não existir, crie um imediatamente. Torná-lo simples para que as pessoas o compreendam à primeira vista.
• Liste os processos ou itens similares para implementar o padrão horizontalmente em toda a empresa.

Não é possível alcançar zero defeitos apenas melhorando o processo onde o defeito ocorreu.

7. Educação e treinamento

Conduzido pelo TL no dia seguinte para ensinar às pessoas o padrão, para que possam segui-lo corretamente no trabalho real.

8. Gerenciamento diário

Verificado pelo TL todos os dias. Através da observação via genchi genbutsu o líder verifica se os membros da equipe estão realmente trabalhando de acordo com o padrão e faz correções imediatas se não estiverem.