Lean Institute Brasil

Como funciona a metodologia Lean?

A metodologia Lean funciona a partir de um princípio central: criar valor para o cliente com o menor desperdício possível. Isso significa repensar continuamente os processos de trabalho para eliminar atividades que não agregam valor. Por meio da observação no Gemba (o local real onde o trabalho acontece), líderes e equipes identificam oportunidades de melhoria com base em dados reais e participação ativa. A aplicação prática envolve o uso de métodos como PDCA, resolução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas para alcançar melhorias sustentáveis em desempenho, qualidade e tempo de resposta.

Quais as principais ferramentas da metodologia Lean?

A metodologia Lean é sustentada por um conjunto de ferramentas que ajudam a diagnosticar, analisar e melhorar os processos. Entre as principais estão:

Cada ferramenta contribui para aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e engajar as pessoas na melhoria contínua.

Treinamento Lean, vale a pena?

Sim, investir em treinamento Lean vale muito a pena — e pode ser decisivo para o futuro de uma organização. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Lean representa uma mudança de mentalidade, promovendo o pensamento científico, a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Um bom treinamento capacita profissionais a identificar problemas, estruturar soluções e gerar resultados concretos. Além disso, fortalece a cultura de aprendizado e colaboração, desenvolvendo líderes capazes de transformar realidades. Em um cenário cada vez mais competitivo, formar pessoas para enxergar, pensar e agir de forma Lean é um diferencial estratégico.

Como o método Lean ajuda empresas?

O método Lean ajuda empresas a focar no que realmente importa: gerar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Isso se traduz em melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e serviços, na agilidade das entregas e na redução de custos operacionais. Além disso, promove um ambiente mais saudável e colaborativo, no qual os times têm clareza sobre os objetivos e atuam com autonomia e responsabilidade. Empresas que aplicam o Lean de forma estruturada obtêm ganhos sustentáveis, adaptando-se mais rapidamente às mudanças do mercado e fortalecendo sua competitividade.

Como contratar uma consultoria Lean?

Contratar uma consultoria Lean com o Lean Institute Brasil é um processo direto e baseado em parceria. Tudo começa com a compreensão do contexto e dos desafios estratégicos da sua organização. A partir disso, desenvolvemos uma proposta personalizada, que pode incluir diagnóstico, definição de objetivos, planos de ação, capacitação prática de times e acompanhamento no Gemba. Nossa atuação é colaborativa e prática, com foco no desenvolvimento de líderes e na geração de resultados reais e sustentáveis. Entre em contato para agendar uma conversa e entender como podemos apoiar sua jornada Lean.

Por que aumentar a eficiência operacional da empresa?

Aumentar a eficiência operacional é uma virada de chave estratégica para empresas que desejam crescer de forma sustentável. Ao eliminar desperdícios, equilibrar recursos e alinhar processos ao que realmente gera valor, a organização se torna mais competitiva, reduz custos e melhora a experiência do cliente. Além disso, equipes mais engajadas e alinhadas ao propósito do negócio tendem a entregar mais, com menos retrabalho e sobrecarga. A eficiência operacional, quando bem conduzida, não é apenas uma meta — é o caminho para a excelência em gestão.

CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ORIGENS

Liderando uma revolução de qualidade

Sadao Nomura
Liderando uma revolução de qualidade
Entrevista – Há algumas semanas, nosso editor encontrou-se com o veterano da Toyota, Sadao Nomura. Nesta sessão de perguntas e respostas, ele discute a melhoria da qualidade e o envolvimento da liderança.

Roberto Priolo: Sr. Nomura, obrigado pelo seu tempo. Pode nos contar brevemente sobre sua incrível carreira?

Sadao Nomura: Claro. Estive na Toyota durante um total de 37 anos. Passei os primeiros 17 anos  na Toyota Motor Sales e outros 20 anos na Toyota Motor Corporation (TMC). Durante meu tempo na TMC, forneci suporte em kaizen para a Toyota Indonésia, Toyota Austrália e Toyota África do Sul.

Após sair da Toyota, em 2002, fui Presidente da Technol Eight - um fornecedor de peças para a TMC. Em 2006, fui convidado para me juntar à Toyota Material Handling como Conselheiro Sênior. Minha função era liderar as atividades de melhoria de qualidade. Estive na TMHC por 10 anos.

RP: Ao longo de sua carreira, você trabalhou tanto no lado das montadoras quanto no lado dos fornecedores. O que você pode nos dizer sobre a abordagem da Toyota para apoiar seus fornecedores?

SN: A Toyota organiza oficinas especiais para seus fornecedores, visando envolvê-los até que compreendam completamente o Sistema Toyota de Produção. A empresa também convida representantes dos fornecedores para participarem das operações em uma fábrica da Toyota, para que possam entender completamente o trabalho do ponto de vista do cliente. Dessa forma, eles podem vivenciar o trabalho em primeira mão e perceber como seu próprio trabalho impacta seu cliente.

RP: Em sua experiência, o que torna um treinamento bem-sucedido?  

SN: Um instrutor deve ensinar e treinar com paixão e sempre se esforçar para criar um bom relacionamento pessoal com o treinando. Também acredito que é importante que as pessoas aprendam no trabalho - on the job (dojos são fundamentais para isso) e entendam os problemas que podem surgir de seus erros. Isso aumenta o senso de responsabilidade deles. Também é crucial que um instrutor acompanhe seus treinandos até que eles dominem o trabalho.

RP: Você pode nos contar mais sobre o seu trabalho para melhorar a qualidade na Toyota Material Handling?

SN: Na minha opinião, o kaizen de qualidade é a maneira mais simples de abordar o lean. No entanto, exige um compromisso profundo dos líderes seniores para ensinar e guiar continuamente seus colaboradores até que se sintam confiantes em sua capacidade de produzir um produto sem defeitos. É um esforço constante, algo que fiz por 10 anos – por exemplo, emitindo 300 A3s "Nomura" para ensinar e guiar todas as fábricas da Toyota Material Handling. Isso compensou, pois em todas as empresas que gerenciei nessa década conseguimos reduzir defeitos de qualidade em mais de 90%. (A competição saudável entre as diferentes áreas da organização em todo o mundo desempenhou um papel importante.)

Levou um tempo para chegar lá: no primeiro ano, a minha abordagem consistia em dar feedback imediato aos líderes de equipe responsáveis por um defeito e usar um sistema visual para tornar os problemas evidentes, mas isso não funcionou. As pessoas estavam muito ocupadas e não conseguiam acompanhair o meu ensino. Então, reorientei os esforços para os fundamentos do Toyota Way e para o que chamei de atividade de Qualidade Dantotsu. Dantotsu significa fazer kaizen de forma consistente, constante e completa, até que o problema desapareça para sempre. Para mim, uma contramedida só é realmente uma contramedida quando o defeito nunca é repetido.

RP: Em sua experiência, qual é a melhor maneira de reter talentos?

SN: Você tem que desafiar constantemente as pessoas! Dê a elas a oportunidade de usar as suas habilidades de maneiras diferentes e, assim que progredirem, apresente-lhes outro desafio. É essencial não manter as pessoas na mesma posição por muito tempo. Envie-as para uma nova área ou dê-lhes uma nova posição. Para mim foi o mesmo: como um jovem engenheiro, fui desafiado a trabalhar em uma variedade de coisas e aprendi muito no processo. Apenas saber não é nada. Você deve fazer!

RP: Não é todo dia que temos a oportunidade de conversar com um veterano da Toyota como você. Você poderia compartilhar algumas reflexões sobre o que fez a Toyota ser tão incrivelmente bem-sucedida?

SN: Desde o momento em que começou a produzir carros em 1935, a Toyota competiu com a General Motors, Ford e Chrysler. Na época, isso era quase impossível para uma montadora com baixos volumes (quando entrei em 1965, a Toyota produzia 500.000 carros por ano) e qualidade ruim. Nas décadas entre os anos 1950 e 1980, a Toyota entendeu que só seria capaz de competir com as Big Three em preço, reduzindo desperdícios e, com isso, custos. Ser lucrativa era o problema que levou Ohno a criar o Sistema Toyota de Produção.

Essa luta forçou a Toyota a ser criativa, a encontrar maneiras de reduzir custos, melhorar a qualidade e crescer. Na década de 1980, a empresa ganhou confiança na qualidade de seus carros e em sua capacidade de enfrentar os fabricantes de automóveis americanos. Foi quando expandiu para o exterior: a joint venture NUMMI foi lançada e a fábrica em Kentucky foi inaugurada. Os principais gestores e engenheiros da Toyota visitaram as fábricas dos concorrentes, analisaram cuidadosamente seu estado atual e encontraram muito muda (desperdício). Isso deu à empresa o impulso de confiança de que precisava para dar o salto.

Publicado em 26/09/2023

Autor

Sadao Nomura
Veterano da Toyota, que trabalhou para a empresa por 37 anos antes de administrar com sucesso um fornecedor de peças e liderar os esforços de qualidade na Toyota Material Handling.

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