Roberto Priolo: Sr. Nomura, obrigado pelo seu tempo. Pode nos contar brevemente sobre sua incrível carreira?
Sadao Nomura: Claro. Estive na Toyota durante um total de 37 anos. Passei os primeiros 17 anos na Toyota Motor Sales e outros 20 anos na Toyota Motor Corporation (TMC). Durante meu tempo na TMC, forneci suporte em kaizen para a Toyota Indonésia, Toyota Austrália e Toyota África do Sul.
Após sair da Toyota, em 2002, fui Presidente da Technol Eight - um fornecedor de peças para a TMC. Em 2006, fui convidado para me juntar à Toyota Material Handling como Conselheiro Sênior. Minha função era liderar as atividades de melhoria de qualidade. Estive na TMHC por 10 anos.
RP: Ao longo de sua carreira, você trabalhou tanto no lado das montadoras quanto no lado dos fornecedores. O que você pode nos dizer sobre a abordagem da Toyota para apoiar seus fornecedores?
SN: A Toyota organiza oficinas especiais para seus fornecedores, visando envolvê-los até que compreendam completamente o Sistema Toyota de Produção. A empresa também convida representantes dos fornecedores para participarem das operações em uma fábrica da Toyota, para que possam entender completamente o trabalho do ponto de vista do cliente. Dessa forma, eles podem vivenciar o trabalho em primeira mão e perceber como seu próprio trabalho impacta seu cliente.
RP: Em sua experiência, o que torna um treinamento bem-sucedido?
SN: Um instrutor deve ensinar e treinar com paixão e sempre se esforçar para criar um bom relacionamento pessoal com o treinando. Também acredito que é importante que as pessoas aprendam no trabalho - on the job (dojos são fundamentais para isso) e entendam os problemas que podem surgir de seus erros. Isso aumenta o senso de responsabilidade deles. Também é crucial que um instrutor acompanhe seus treinandos até que eles dominem o trabalho.
RP: Você pode nos contar mais sobre o seu trabalho para melhorar a qualidade na Toyota Material Handling?
SN: Na minha opinião, o kaizen de qualidade é a maneira mais simples de abordar o lean. No entanto, exige um compromisso profundo dos líderes seniores para ensinar e guiar continuamente seus colaboradores até que se sintam confiantes em sua capacidade de produzir um produto sem defeitos. É um esforço constante, algo que fiz por 10 anos – por exemplo, emitindo 300 A3s "Nomura" para ensinar e guiar todas as fábricas da Toyota Material Handling. Isso compensou, pois em todas as empresas que gerenciei nessa década conseguimos reduzir defeitos de qualidade em mais de 90%. (A competição saudável entre as diferentes áreas da organização em todo o mundo desempenhou um papel importante.)
Levou um tempo para chegar lá: no primeiro ano, a minha abordagem consistia em dar feedback imediato aos líderes de equipe responsáveis por um defeito e usar um sistema visual para tornar os problemas evidentes, mas isso não funcionou. As pessoas estavam muito ocupadas e não conseguiam acompanhair o meu ensino. Então, reorientei os esforços para os fundamentos do Toyota Way e para o que chamei de atividade de Qualidade Dantotsu. Dantotsu significa fazer kaizen de forma consistente, constante e completa, até que o problema desapareça para sempre. Para mim, uma contramedida só é realmente uma contramedida quando o defeito nunca é repetido.
RP: Em sua experiência, qual é a melhor maneira de reter talentos?
SN: Você tem que desafiar constantemente as pessoas! Dê a elas a oportunidade de usar as suas habilidades de maneiras diferentes e, assim que progredirem, apresente-lhes outro desafio. É essencial não manter as pessoas na mesma posição por muito tempo. Envie-as para uma nova área ou dê-lhes uma nova posição. Para mim foi o mesmo: como um jovem engenheiro, fui desafiado a trabalhar em uma variedade de coisas e aprendi muito no processo. Apenas saber não é nada. Você deve fazer!
RP: Não é todo dia que temos a oportunidade de conversar com um veterano da Toyota como você. Você poderia compartilhar algumas reflexões sobre o que fez a Toyota ser tão incrivelmente bem-sucedida?
SN: Desde o momento em que começou a produzir carros em 1935, a Toyota competiu com a General Motors, Ford e Chrysler. Na época, isso era quase impossível para uma montadora com baixos volumes (quando entrei em 1965, a Toyota produzia 500.000 carros por ano) e qualidade ruim. Nas décadas entre os anos 1950 e 1980, a Toyota entendeu que só seria capaz de competir com as Big Three em preço, reduzindo desperdícios e, com isso, custos. Ser lucrativa era o problema que levou Ohno a criar o Sistema Toyota de Produção.
Essa luta forçou a Toyota a ser criativa, a encontrar maneiras de reduzir custos, melhorar a qualidade e crescer. Na década de 1980, a empresa ganhou confiança na qualidade de seus carros e em sua capacidade de enfrentar os fabricantes de automóveis americanos. Foi quando expandiu para o exterior: a joint venture NUMMI foi lançada e a fábrica em Kentucky foi inaugurada. Os principais gestores e engenheiros da Toyota visitaram as fábricas dos concorrentes, analisaram cuidadosamente seu estado atual e encontraram muito muda (desperdício). Isso deu à empresa o impulso de confiança de que precisava para dar o salto.