Um senso comum que tem se formado nas discussões empresariais aponta que, muito mais importante que ativos, como máquinas e tecnologias, que podem ser comprados, o diferencial está nas pessoas, nos processos e na cultura, que precisam ser cultivados e desenvolvidos. No entanto, não basta ter esses elementos, mesmo em um nível elevado, se eles não evoluírem, pois rapidamente serão superados.
Isso nos leva a um fator-chave, que é como a companhia e suas pessoas aprendem, individual e coletivamente. É por isso que o principal objetivo do sistema de gestão lean é gerar aprendizado.
Para o desenvolvimento de um produto de sucesso é fundamental aprender sobre os potenciais clientes, suas dores, necessidades, preferências, etc. Para construir uma robusta cadeia de fornecedores é preciso aprender sobre os processos dos parceiros, suas dificuldades e fatores que podem facilitar a interação. Para melhorar processos internos precisamos que todos aprendam sobre os detalhes de cada atividade e como aperfeiçoá-la, de forma a atingir e superar os objetivos.
Em todos esses desafios, a gestão lean tem uma forma bastante particular para transformar a organização numa verdadeira máquina de aprendizado. Destaco alguns elementos.
O primeiro deles reside no papel dos líderes como facilitadores do aprendizado. Fazendo perguntas que estimulem as pessoas a sempre buscarem melhorias, usando métodos científicos de solução de problemas.
Para isso, as discussões precisam ocorrer no gemba, que é o local real onde as coisas acontecem, por meio da busca por fatos e dados. E as melhorias devem acontecer em ciclos rápidos de aprendizado, seguindo pequenos PDCAs, sigla das expressões plan, do, check e act que resumem um método de solução de problemas bastante difundido. Ou seja, planejar, experimentar, verificar os resultados, aprender com isso e, em seguida, ajustar ou padronizar.
O grande objetivo da gestão lean é criar uma cultura de busca incessante de kaizen, termo do idioma japonês que pode ser traduzido por melhoria. E isso pode ocorrer de diversas formas e em todos os níveis. Desde um simples “Cinco porquês”, que é uma das técnicas para encontrar causas raízes, até uma semana kaizen estruturada. E que ao final de uma melhoria implementada se busque sempre formas de disseminá-la por toda a organização, que é o que chamamos de yokoten. São fatores relativamente simples, mas que precisam ser praticados com disciplina.
Talvez você nunca tenha analisado a competitividade de sua companhia sob a perspectiva dessas perguntas: como a empresa e seus indivíduos aprendem sobre tudo que é relevante para o sucesso? O quanto isso ocorre de maneira sistematizada e sustentada? Como estabelecer um processo de aprendizado rápido, que ocorra todos os dias, em todos os níveis? Certamente são questões estratégicas que merecem uma maior atenção das organizações e dos líderes empresariais.