Piotr trabalha para uma corporação global que centralizou quase todos os processos relacionados à produção em um único Centro de Serviços Compartilhados, incluindo do pedido de insumos à entrega. Ele é responsável pelo abastecimento da produção em sua planta e está preocupado com um pedido urgente de componentes pré-fabricados - essenciais para a produção - que ele fez há duas semanas. Não apenas o pedido ainda não foi entregue, como Piotr também não tem certeza se ele foi de fato enviado e se será atendido pelo fornecedor.
Então, ele decide enviar uma mensagem para o Centro de Serviços Compartilhados usando o sistema ServiceNow. Infelizmente, a interação com o agente não é ideal e deixa Piotr frustrado e sem novas informações sobre o status deste importante pedido.
Praticamente toda organização possui cartazes, banners, folhetos, apresentações e treinamentos sobre como cuidar do cliente, como entender suas expectativas e como atender às suas necessidades. No entanto, muitas vezes, a experiência real do cliente é decepcionante. Tais interações inconclusivas fazem com que clientes como Piotr sintam que sua voz não é ouvida nem compreendida e que seu caso não é tratado de maneira profissional.
As causas raízes desse tipo de interação tão comum, em que o cliente não se sente ouvido, compreendido e bem atendido, estão nas diferentes interpretações da voz do cliente por diferentes funções dentro de uma empresa e no fato de que o ponto de contato com o cliente é, na maioria das vezes, projetado a partir de uma perspectiva de silos.
Portanto, para ter seu pedido atendido dentro do prazo e tratado adequadamente, o cliente muitas vezes é obrigado a travar uma batalha com o "monstro de várias cabeças" da organização. De fato, apesar dos esforços consideráveis, ao longo de décadas, para desenvolver uma cultura de gerenciamento de processos, o modelo dominante nas organizações ainda é baseado em funções, especialização e silos. É possível perceber isso em qualquer lugar que se olhe. Quando um cliente liga para um "call center", ele é redirecionado de um especialista para outro. Em reuniões de projetos, a suposta "responsabilidade compartilhada" se manifesta ("Eu fiz minha parte do projeto. Pergunte a eles.").
Em declarações de missão e em seus sites, as organizações afirmam que o cliente está no centro de tudo o que fazem, mas, na prática diária, o que o cliente significa para elas é o número agregado de transações, solicitações e reclamações. As tendências de negócios atuais que determinam a interação do cliente com uma organização, como a transformação digital, a automação crescente de processos ou a substituição da interação humana por chatbots, frequentemente deixam o cliente vulnerável, decepcionado e frustrado. Pode não haver como escapar dessas tendências, mas isso não significa que a mentalidade de silos deva continuar a influenciar a forma como as organizações conduzem seus negócios.
Na Clariant, uma empresa química multinacional suíça, realizamos diversos experimentos em relação a Gerenciamento de Serviços. Nossa abordagem reúne a Plataforma de Interação com o Cliente (CRM), o Pensamento Lean e a Automação Robótica de Processos RPA (“Robotic Process Automation”) para criar um modelo operacional sincronizado. Esses são os nossos "Três Mosqueteiros", unindo forças com o lema "Um por todos e todos por um". Ao longo do tempo, a Clariant desenvolveu várias práticas virtuosas - desde a "Câmera 3D" até o SIC, da decodificação CTQ (Critical to Quality - Crítico para a Qualidade) ao Evento Lean de Harmonização e ao Jogo de Gerenciamento de Desvios. Qual o resultado? Uma experiência do cliente única e consistente. Neste artigo, vou contar sobre alguns dos nossos experimentos.
COMO OUVIR O CLIENTE?
O Gerenciamento de Serviços na Clariant desenvolveu duas práticas que garantem uma escuta completa e abrangente da voz do cliente - a Câmera Tridimensional e a Gravação em Três Níveis.
O modelo da Câmera Tridimensional consiste em três etapas seguindo uma sequência predeterminada. Primeiro, exploramos os dados nos sistemas, tentando identificar padrões e regularidades. A exploração de dados deve ser concluída com a elaboração de um roteiro de perguntas para as pessoas da linha de frente do atendimento ao cliente. Como segundo passo, fazemos essas perguntas às pessoas (veja exemplos de perguntas na imagem abaixo). Por fim, com base no conhecimento resultante dos dados e das respostas às perguntas, analisamos o processo geral.
Este modelo é essencialmente uma descrição do trabalho realizado por um detetive profissional na cena do crime (no lean, chamamos de gemba). O detetive analisa o relatório do legista, bem como os resultados de todas as análises de evidências químicas e biológicas. Isso corresponde à etapa de exploração de dados (a primeira câmera). Após isso, o detetive profissional compara as evidências com os depoimentos das testemunhas (a segunda câmera). Frequentemente, uma visita à cena do crime completa o quadro (a terceira câmera).
Há quatro anos, a equipe de Opex/Lean (parte do Gerenciamento de Serviços na GBS Clariant) implementou a abordagem da Câmera Tridimensional para solução de problemas em todos os níveis, fazendo-se as seguintes três perguntas consistentemente: o que os dados dizem? O que as pessoas dizem? O que o processo diz?
Ao nos afastarmos da mentalidade de silos, nos tornamos muito melhores em entender expectativas, necessidades, problemas e riscos. O conhecimento fornecido pelas três câmeras nos permite abordar o cliente com um roteiro bem preparado e bem pensado, consistindo de todas as perguntas certas (que criamos com base nas técnicas de Design Thinking e UX).
A outra prática - Gravação em Três Níveis - concentra-se na arte de ouvir e registrar a voz do cliente em três níveis: O que o cliente diz? O que o cliente diz nas entrelinhas? O que o cliente não diz (mas esperávamos ouvir)?
Na prática, utilizamos um modelo onde registramos as respostas-chave. Em seguida, verificamos se há coerência entre o que o cliente diz diretamente, o que ele diz nas entrelinhas e o que ele escolhe omitir. Se identificarmos alguma inconsistência, sabemos que precisamos repetir a análise, por exemplo, conduzindo a entrevista novamente.
Abaixo você pode ver um exemplo da Gravação em Três Níveis relacionada ao design de um novo Portal do Cliente. É evidente que existem inconsistências entre os registros.
COMO ENTENDER PLENAMENTE O CLIENTE?
Coletar as necessidades e expectativas do cliente é uma coisa, mas traduzi-las para a linguagem do projeto e do processo é uma história completamente diferente. Em muitas organizações, o design de produtos, serviços ou processos é frequentemente baseado em um método que poderia ser chamado de "adivinhação": a equipe de design investiga os requisitos do cliente e dá um palpite sobre o que oferecer a esse cliente.
Para traduzir a voz do cliente e criar um processo coerente que responda às reais necessidades do cliente, a equipe de Gerenciamento de Serviços da Clariant decidiu utilizar uma técnica bem conhecida do Six Sigma: Critical to Quality (CTQ - Crítico para a Qualidade). Abaixo você pode ver um exemplo de desenvolvimento de fatores críticos de sucesso para atender às expectativas do cliente:
"Eu quero um profissional qualificado do outro lado do sistema de Ticketing Tool [uma plataforma de comunicação com o cliente conectada ao sistema SAP], não um agente de Call Center".
Começamos definindo o que o cliente percebe como profissional e competente. Em outras palavras, fomos do geral ao detalhado. Entrevistas e workshops com clientes resultaram na seguinte definição: um profissional qualificado ouve você até o fim, sem interrupções desnecessárias (fui claramente ouvido); eles sabem fazer as perguntas certas depois de terem ouvido (fui completamente compreendido); e eles sabem como resolver seu problema sem atrasos evitáveis e sem a necessidade de recorrer a outras pessoas desde o início.
Utilizamos a Critical to Quality Tree para investigar as expectativas do cliente e compreender suas especificidades, e traduzi-las em direcionadores-chave do processo. Como último passo, criamos métricas para esses direcionadores.
Em uma etapa posterior, com o sistema TT recebendo informações na forma de métricas, foi criado o TT Dashboard, um sistema de visualização amplamente utilizado com atualizações diárias. Passamos a ter, então, sistemas e métricas que padronizaram nossas interações com os clientes.
O próximo passo foi construir um sistema de solução de problemas para as dores dos clientes. Anteriormente, os problemas relatados pelos clientes eram resolvidos de forma ad hoc: o cliente relatava um problema ou fazia uma solicitação, nosso sistema TT registrava a solicitação, um agente criava um ticket e o categorizava e, em seguida, esforçava-se para descobrir como responder. Às vezes, a solução era simples: a solicitação típica e a resposta fácil de formular. Outras vezes, no entanto, a solicitação era complexa e incomum. Nessas ocasiões, cada agente tentava encontrar uma solução, cada um à sua maneira. Às vezes encontravam, às vezes não. E nem sempre funcionava. Portanto, os resultados no TT Dashboard eram verdes ou amarelo/vermelho, dependendo inteiramente das circunstâncias.
Em resposta a esse desafio, em 2019, a GBS Clariant lançou um programa global de solução estruturada de problemas baseado em princípios lean. Chamamos de Structured Problem Solving (SPS), com o objetivo de abordar as causas raízes, e começamos a usar os A3s (chamados de SPS OnePagers). Por meio de observações em três centros na Polônia, Índia e China, descrevemos a situação atual na época.
Em seguida, projetamos diferentes treinamentos, práticas e modelos de simulação. Inicialmente, adicionamos um módulo de coaching (a Academia de Coaching SPS) ao treinamento. Em uma etapa posterior, desenvolvemos o Programa de Mentoria SPS. Todas as iniciativas de solução de problemas, os chamados casos SPS, são registrados no banco de dados central, ao qual todos os funcionários têm acesso.
Para garantir a adesão à nova abordagem de solução de problemas, introduzimos duas medições - a medição "In Full" e a medição "On Time". O programa SPS tem rodado por quatro anos, com o objetivo final de transformar todos na GBS Clariant em solucionadores de problemas.
COMO COMBINAR AS COMPETÊNCIAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM AS DORES DOS CLIENTES? A ALIANÇA ENTRE O LEAN E A TECNOLOGIA (TT)
Inicialmente, o modelo operacional do programa SPS focou em formular o conceito, desenvolver habilidades, promover uma cultura de solução de problemas e criar o Framework SPS. Esse objetivo foi alcançado no final de 2021. No ano de 2022, estabelecemos outro objetivo: utilizar a tecnologia TT para projetar um modelo no qual:
- problemas passaram a ser identificados de forma sistemática;
- problemas passaram a ser separados de incidentes;
- problemas identificados passaram a ser definidos com base em três atributos: tamanho, tendência, padrão;
- medições baseline passaram a ser calculadas adequadamente e de forma sistemática;
- responsabilidade passou a ser atribuída para a solução de cada problema;
- a área de Gerenciamento de Serviços passou a fornecer suporte de coaching e mentoria;
- passou-se a realizar registros sistemáticos no banco de dados CPTT;
- o início e o término do ciclo DMAIC passaram a ser ativados automaticamente.
Sob o novo sistema, um Gerente de Cluster recebe uma informação resumida na forma de uma página com um gráfico com explicações, métricas e ações a serem executadas. Essa página é automaticamente atribuída às Reuniões de Gerenciamento Diário, durante as quais a equipe e o líder da área analisam o progresso, fornecem suporte e registram que um problema foi resolvido.
A equipe de Gerenciamento de Serviços atualiza seu banco de dados de incidentes e problemas com dois objetivos:
- Incidentes recorrentes se tornam um problema. Nesse caso, o Gerenciamento de Serviços cria um caso SPS, muitas vezes vinculado à área de TI responsável pelo funcionamento da plataforma TT que resolve um problema de incidentes recorrentes na origem. A longo prazo, o objetivo é que a maioria dos tipos de incidentes pare de ocorrer de forma definitiva. Um problema resolvido na origem não retorna como um bumerangue.
- Problemas identificados frequentemente são recorrentes. Ao ter um reservatório adequado de problemas identificados e as ferramentas corretas de análise de negócios, o Gerenciamento de Serviços reconhecerá esses padrões de recorrência dos problemas. Se conhecermos o padrão, também poderemos identificar as causas típicas e utilizar nossa experiência para determinar quais medidas podem funcionar. Dessa forma, o Gerenciamento de Serviços pode construir um catálogo de coaching e mentoria para problemas recorrentes com um padrão conhecido.
Abaixo você pode ver um exemplo do relatório de julho para uma equipe de Contas a Pagar.
Espera-se que o novo modelo operacional do programa SPS eleve a cultura de solução de problemas na GBS Clariant para o próximo nível, combinando competências lean com tecnologia. O novo modelo foi desenvolvido como parte de um projeto totalmente baseado na metodologia Agile e no framework SCRUM.
Após quatro anos de desenvolvimento de competências e estruturas na construção de uma cultura de solução de problemas, decidimos implementar um novo modelo. Queríamos nos afastar da abordagem do "herói", em favor de soluções mais sistêmicas. A mudança minimiza a procrastinação (o sistema não permite o adiamento do ciclo DMAIC), impede a seleção de problemas mais fáceis para resolver (os problemas dos clientes têm prioridade sobre os internos) e atribui responsabilidades claras (o líder da equipe em que o problema ocorreu é o responsável pelo problema).
COMO COMBINAR AS COMPETÊNCIAS DO LEAN COM A AUTOMAÇÃO ROBÓTICA DE PROCESSOS (RPA)? A ALIANÇA ENTRE O LEAN E O RPA
Desde a criação da organização GBS na Clariant, como área de Gerenciamento de Serviços, criamos um time responsável pelo desenvolvimento da cultura de melhoria contínua e outro responsável por Automação Robótica de Processos (RPA). Desde o início, enfatizamos a necessidade de sinergia entre os dois times. Na prática, isso se traduziu em reuniões conjuntas Lean/RPA, treinamento mútuo em métodos e ferramentas-chave, bem como projetos em conjunto. No entanto, a aliança entre Lean e RPA era mais incidental do que sistemática.
Em 2022, assim como para Lean e Tecnologia, decidimos construir um modelo adequado para a cooperação entre os domínios. Lançamos dois projetos-piloto executados com Lean e RPA. Primeiro, implementamos o TWI (chamamos de Método das Quatro Dimensões, referindo-se aos quatro passos do método TWI JM).
No momento em que o método das 4 Dimensões aponta para otimização do processo, avaliamos se o processo atende total ou parcialmente aos outros quatro critérios necessários para automação viável e lucrativa:
- Entrada do processo digitalizada ou possível de ser digitalizada. O futuro robô precisa entender a entrada (atualmente, com Aprendizado de Máquina ou Inteligência Artificial, essa entrada não precisa estar perfeitamente digitalizada).
- Ações e etapas do processo devem ser padronizadas e repetitivas. Não podemos automatizar um processo ou parte dele quando for executado de maneira diferente a cada vez.
- Todos os elementos com ramificações no processo, como "se OK - então" ou "se NOK - então", devem ser baseados em regras lógicas. Eles não podem depender de discricionariedade.
- Criar e manter um robô precisa proporcionar um retorno positivo sobre o investimento (ROI).
Esse modelo de cooperação entre Lean e RPA, testado nos projetos-piloto, segue essa sequência: primeiro, o Fluxo Lean (4 etapas do método das 4 Dimensões); em seguida, o Fluxo RPA (4 critérios de automação).
CAMINHANDO EM DIREÇÃO A EQUIPES TOTALMENTE FLEXÍVEIS
A demanda por centralidade no cliente incentivou o Gerenciamento de Serviços a iniciar uma mudança na configuração e no "modus operandi" da equipe. Isso envolveu a fusão completa das equipes de Tecnologia (CIP), Opex/Lean e RPA. Atualmente, nenhuma das equipes está executando mais seus projetos específicos. Nós nos afastamos do modelo de especialização em um determinado assunto em favor da flexibilidade para realocação e competência completa. De fato, 2022 foi o último ano em que executamos projetos seguindo métodos tradicionais de gerenciamento de projetos, como o PMBOK ou PRINCE2. Nossas equipes de CIP (Tecnologia) e Opex/Lean já estão executando um projeto que é totalmente baseado na metodologia Agile e no framework SCRUM.
MEDINDO A CENTRALIDADE NO CLIENTE
Sem a mensuração do sucesso, não há sucesso. Podemos estar nos tornando melhores e mais eficientes em nossos projetos, mudar as estruturas e métodos de nossa organização e desenvolver competências, mas como saber se o cliente realmente está no centro de nosso sistema de negócios?
A mensuração da Centralidade no Cliente nos fornece uma foto da Experiência do Cliente naquele momento. E esses critérios não são difíceis de criar. São os mesmos que mencionei no início deste artigo: o cliente é ouvido? O cliente é compreendido? Seu caso é tratado de forma profissional?
Esses critérios foram adotados por nossas equipes de Gerenciamento de Serviços em um dos projetos executados no framework SCRUM, e eles se mostraram muito bem-sucedidos.
Em última análise, se os clientes confirmarem que esses três critérios são atendidos, não precisamos perguntar se os clientes estão verdadeiramente no centro de tudo o que fazemos como organização. É evidentemente óbvio que eles estão.