No sul da Austrália, os casos de Covid foram minimizados por meio de restrições de fronteira até o final de 2021. À medida que o estado foi reaberto, o SA Health se comprometeu a apoiar iniciativas que pudessem fornecer rapidamente mais capacidade ao sistema de saúde – principalmente para atendimento de emergência e urgência.
Desenvolvemos um conceito com base no que aprendemos com os dados e as percepções de médicos e consumidores. Cerca de 90% dos doentes que ligaram para o 000 (o número de emergência) acabaram no Serviço de Urgência (SU), mas mais de 40% destes doentes tiveram alta sem internamento. Os cuidados de que precisavam poderiam ser prestados sem que precisassem sair de casa? Em caso afirmativo, isso proporcionaria uma melhor experiência ao paciente e preservaria a capacidade do pronto-socorro para quem precisa?
Em parceria com o SA Ambulance Service (SAAS) e o SA Digital Health, vimos uma grande oportunidade de oferecer caminhos alternativos de atendimento, trazendo médicos seniores para casas de pacientes, idosos e instalações regionais por meio do uso da tecnologia digital. Esperávamos evitar transferências desnecessárias para pronto-socorros já sobrecarregados, prestando os cuidados adequados em casa e por meio de serviços comunitários. Assim, nossa pequena equipe desenvolveu uma proposta de serviço que a gente pudesse implantar rapidamente, que foi aprovada pelo SA Health, e assim nasceu o South Australian Virtual Care Service (SAVCS).
Em oito curtas semanas, conseguimos erguer este serviço inovador, localizado no Tonsley Innovation District, local que, há 15 anos, abrigou a fábrica de automóveis da Mitsubishi. É o local onde nossos colegas da área de saúde foram pela primeira vez para ver e aprender sobre o pensamento lean, quando a saúde lean australiana estava dando seus primeiros passos. Para desenvolver o melhor serviço possível, no menor tempo possível, chamamos nossos colegas do Lean Enterprise Australia (LEA) para fornecer suporte e empregamos a metodologia agile para nos ajudar a dividir o trabalho e focar em nossos marcos diários. Reuniões diárias nos mantiveram conectados e alinhados e nos ajudaram a reunir um número cada vez maior de colaboradores e parceiros, muitos dos quais nunca haviam trabalhado juntos antes.
Em nosso primeiro dia de colaboração com o LEA, desenvolvemos sete princípios orientadores que usamos constantemente nos últimos 10 meses para orientar a maneira como trabalhamos, como lideramos, em que nos concentramos e como tomamos decisões.
Nosso principal “fluxo de valor” começa com uma chamada por meio de uma plataforma digital da equipe de ambulância no local. A chamada é triada e registrada por nossa equipe de enfermeiros e paramédicos do Health Navigators (HNs). O paramédico no local fala com um médico experiente em 15 minutos. O médico realiza uma revisão de telessaúde por vídeo com o paciente e sua família ou cuidador, se presente, e com o apoio do médico no local, avalia-os e determina o curso de ação. Um enfermeiro experiente do VCS pode ser incluído na chamada com a equipe assistencial para apoiar a gestão do cuidado. Os atendimentos duram entre 20 e 60 minutos, dependendo da complexidade do caso.
Entre dezembro de 2021 e setembro de 2022, gerenciamos mais de 8.000 encaminhamentos, em parceria com nossos paramédicos no local na prestação de atendimento virtual a pacientes em suas residências. Longas esperas no Departamento de Emergência são evitadas para 75% dos pacientes que usam o VCS, pois os cuidados podem ser prestados a eles em sua casa ou comunidade.
Diariamente, acompanhamos a experiência de nossos parceiros do SAAS (ambulância) com o Net Promoter Score e buscamos entender o que não está funcionando bem como base para melhorias.
Além do caminho da ambulância, agora estamos desenvolvendo outros fluxos de valor. Isso inclui suporte a pacientes e médicos rurais, fornecendo acesso virtual a especialistas para atender às necessidades de atendimento urgente e ajudar na organização de transferências para hospitais metropolitanos, quando necessário. Caminhos diretos para médicos em instalações residenciais para idosos também começaram em outubro, após um piloto bem-sucedido de dois meses.
Buscamos ativamente o feedback de nossos pacientes e também dos médicos que nos encaminham. Alguns de seus comentários incluíram:
“Já fiz 2 consultas virtuais para minha mãe, que está em uma casa de repouso, e estou feliz com as duas consultas”.
“Os paramédicos precisavam de conselhos para me ajudar, e o médico ajudou a esclarecer minha condição”.
“O médico foi claro e simples, sem 'palavras difíceis’. Eu me senti confiante de que eles acertaram. A enfermeira tinha um ótimo senso de humor, mas também era profissional”.
Aprendizagem e experimentação – nossos habilitadores
Investimos e construímos a aprendizagem em nosso trabalho diário. Esta foi uma decisão deliberada, e assim como nosso serviço, nosso sistema de aprendizado passou por vários ciclos de PDCA. O sistema de aprendizagem tem sido essencial para envolver todo o pessoal, proporcionando um ambiente seguro para aprender e fazer perguntas e aproveitar as habilidades e experiências coletivas. O sistema de aprendizado inclui as seguintes práticas:
1. Ideias de Melhoria Diária – “Slips de Melhoria”
Desde o primeiro dia de operação, implementamos um sistema transparente de captação das ideias e dos problemas da equipe. Por meio de “Slips de Melhoria”, aplicamos pequenos ajustes em nossos processos para resolver os problemas diários que descobrimos no decorrer de nosso trabalho. Todos podem compartilhar ideias sobre como resolver problemas e melhorar os resultados para os pacientes. Essa abordagem se mostrou útil desde o início: nas primeiras semanas, houve vários problemas, muitos dos quais relacionados à velocidade com que lançamos o VCS. As ideias da equipe também nos ajudaram a melhorar o layout, a comunicação e os processos de atendimento. Com os Slips de Melhoria, estamos capacitando as pessoas a resolver os problemas à medida que os encontram, em vez de esperar por uma resposta 'de cima'.
Até o momento, os membros da equipe levantaram 265 falhas de melhoria, e implementamos ou resolvemos 98% delas, com um tempo médio de 7 dias da ideia à resolução. Nossos líderes de melhoria trabalham cada vez mais com os membros da equipe para desenvolver suas habilidades de solução de problemas trabalhando com suas ideias de melhoria.
2. Tempo de aprendizado para solução de problemas
O tempo para aprendizado é protegido todos os dias, e duas vezes por semana isso ocorre na forma de sessões de solução de problemas, em que uma equipe é reunida para examinar um problema maior ou melhoria de processo, muitas vezes grande demais para ser abordada como parte do sistema diário. À medida que os líderes de melhoria dedicados desenvolvem as habilidades dos membros da equipe, eles são capazes de facilitar essas sessões, mapeando processos, perguntando os 5 porquês para chegar à raiz dos problemas e desenvolvendo contramedidas. O sucesso dessas sessões pode ser atribuído ao alto engajamento da equipe e o comprometimento da liderança com esse tempo protegido.
3. Reunião Diária
A prática diária mais importante é a reunião diária, onde a equipe se reúne para se preparar para o dia seguinte. A reunião foi fundamental para desenvolver nosso relacionamento com nossos parceiros da SAAS, que agora são parte integrante de nossa equipe do VCS. Esclarecemos as responsabilidades de todos, refletimos sobre o desempenho e os problemas do dia anterior e compartilhamos a história de um paciente. Em nosso ambiente em rápida mudança, a reunião é vital para manter a equipe a par dos experimentos atuais, desenvolvimentos de serviços e quaisquer problemas de tecnologia que possamos estar enfrentando. O fórum também é um ótimo momento para avaliar o bem-estar da equipe e se algum membro da equipe precisa de alguma ajuda extra de seus colegas.
O que estamos vendo no VCS é uma democratização da melhoria: mudanças no processo são sugeridas e feitas por criadores de valor, e não por comitês de direção ou alta administração.
Outro benefício do Sistema de Aprendizagem foi o fato de ter ajudado a estreitar o relacionamento com o SAAS: duas culturas muito diferentes se juntaram durante a reunião e gradualmente começaram a se entender.
4. Living Lab
Nosso Living Lab fornece uma estrutura para identificar e progredir em melhorias estratégicas maiores que requerem mais tempo e recursos para design, desenvolvimento, teste e avaliação. São problemas ou inovações que não podem ser resolvidos no trabalho diário, exigindo mudanças ou ideias disruptivas que podem impactar todo o processo. Aqui estão alguns exemplos.
Um dos membros da nossa equipe sugeriu que tentássemos integrar o uso de estetoscópios digitais para ajudar a equipe médica a concluir uma avaliação virtual aprimorada. Projetamos uma prova de conceito para testar se o uso de um estetoscópio digital para ouvir remotamente os sons do peito e do coração forneceria de forma confiável aos médicos as informações de que eles precisavam. Testes realizados por nossos médicos seniores revelaram limitações com a qualidade de áudio do estetoscópio digital. Isso nos impediu de fazer um investimento significativo que poderia não ter gerado valor.
O outro exemplo é o desenvolvimento de um modelo de previsão de triagem. Usando dados demográficos e sinais vitais do paciente, podemos prever se é provável que um paciente precise ir a um pronto-socorro em vez de ser atendido na comunidade pela equipe do VCS. Isso significaria que o clínico da triagem poderia aconselhar a equipe da ambulância a levar o paciente direto ao pronto-socorro após fazer algumas perguntas, evitando, assim, a necessidade de esperar para ver o médico do VCS. Nosso primeiro modelo não mostrou muita diferença entre a precisão do algoritmo e a triagem do clínico, então não prosseguimos e voltamos à prancheta para trabalhar no algoritmo. Entretanto, encontramos outro uso para nosso modelo para ajudar a informar o design de novos caminhos. Apesar de ter sido pensado para um propósito, acabamos usando para outro – tudo viabilizado pelos nossos processos Living Lab.
Outra grande contribuição do Living Lab foi um experimento para aumentar a participação do enfermeiro coordenador assistencial na ligação virtual com o médico e o paciente, o que reduziu em 37% o tempo total gasto em cada ligação do paciente – liberando mais capacidade para o VCS. Também aumentou a utilização de nossa equipe de enfermagem qualificada, equilibrou a carga de trabalho em toda a equipe e proporcionou mais oportunidades para compartilhar conhecimento entre os grupos de trabalho. Isso tem um impacto positivo na moral. Essa é a prova de que o Living Lab é realmente um veículo de inovação na área da saúde, trazendo soluções práticas para problemas do dia a dia.
Benefícios adicionados de um serviço de cuidado virtual
O atendimento virtual oferece muitas oportunidades para fornecer cuidados intensivos mais oportunos e equitativos, além dos muros tradicionais dos hospitais e mais perto de onde as comunidades e as pessoas vivem. Em nosso trabalho, permitiu que os pacientes entrassem em contato com um clínico sênior muito rapidamente e tem o potencial de se envolver com grupos populacionais prioritários, como os aborígines australianos, e fornecer atendimento oportuno e culturalmente apropriado. O Atendimento Virtual também provou ser vantajoso para pacientes e médicos que vivem e trabalham em áreas regionais isoladas, fornecendo acesso virtual a especialistas e reduzindo a necessidade de viagens desnecessárias de longa distância. Assim, podemos cuidar virtualmente das pessoas no ambiente em que elas se sintam mais confortáveis e facilitar o acesso a caminhos no sistema adaptados às suas necessidades individuais.
Observamos que o uso da tecnologia para prestar cuidados, de forma um tanto paradoxal, levou os clínicos a se concentrarem mais nas habilidades clínicas fundamentais, permitindo o uso mais apropriado e direcionado de investigações avançadas que não estão imediatamente disponíveis. Os planos de diagnóstico e gestão são desenvolvidos com os pacientes, levando em consideração seus desejos e necessidades clínicas, em vez da abordagem genérica vista com tanta frequência nos cuidados de saúde modernos – permitindo uma abordagem baseada em valores para fornecer cuidados de saúde de alta qualidade, centrados no paciente e habilitados digitalmente.
Para garantir que nosso serviço virtual forneça atendimento seguro e de alta qualidade, garantimos a construção de um processo de avaliação robusto desde o início do serviço para monitorar os resultados e as experiências dos pacientes diariamente. Nosso experimento demonstrou que o atendimento virtual não é apenas possível, mas seguro; é uma experiência positiva do paciente e é muito eficaz em fornecer aos pacientes acesso oportuno a um clínico sênior para que um plano de atendimento adequado possa ser desenvolvido e implementado.
Para desenvolver o Serviço de Atendimento Virtual, pegamos nossa experiência e compreensão do processo de sistemas de atendimento de urgência em um ambiente físico e os aplicamos a um ambiente virtual. Em pouco tempo, colocamos em funcionamento um serviço que preservou a capacidade do sistema e proporcionou uma experiência excepcional ao paciente. Agora temos a oportunidade de desafiar algumas de nossas práticas de longa data, repensar como trabalhamos e descobrir o que é possível criando novos caminhos e aplicativos inovadores em parceria.