Você está esperando a visita do sensei há semanas. Você está orgulhoso dos experimentos que realizou com os operadores no chão de fábrica, tem perguntas incômodas que deseja fazer e está ansioso para aprender.
No dia, o sensei chega pedindo: “Leve-me ao atendimento ao cliente, onde você recebe os retornos dos clientes”. Você fica surpreso e desorientado. Ninguém nunca vai ao canto do armazém onde as devoluções são armazenadas. É embaraçoso ver a pouca atenção que as pessoas dão a produtos defeituosos que realmente chegam aos clientes. O sensei balança a cabeça e diz algo que soa como: “Ninguém aqui se importa com a qualidade”. “Agora me mostre de onde os caminhões partem”. Com constrangimento renovado, você vai para o cais de embarque, que é a bagunça de sempre, com caixas e caixas de coisas esperando para serem despachadas sem uma lógica clara. O sensei esfrega o rosto cansado e suspira: “Ninguém aqui se importa com a entrega também”.
No momento em que você alcança a área em que trabalhou tanto para melhorar, os ânimos estão alarmados. Você pode sentir a mistura de descrença, constrangimento e ressentimento em seus colegas. Alguns já estão murmurando que isso é uma perda de tempo. Na célula de produção, o sensei não mostra absolutamente nenhum interesse no que você planejou tão cuidadosamente para demonstrar. Ele aponta para uma caixa e pede que você explique o que ela está fazendo lá. Ele então aponta para uma estação de trabalho e pergunta: “Por que as peças estão tão longe de onde o operador pode alcançá-las?”. As caras estão fechadas, todo mundo está chateado, e justificativas (sempre foi assim) e racionalizações (na verdade, é bom porque…) voam por aí. Você está com raiva e envergonhado. Você gostaria de nunca ter sugerido essa visita em primeiro lugar.
Isso soa familiar? Provavelmente serve para qualquer um que tenha experimentado trabalhar com um sensei em primeira mão. Se as visitas dos sensei são tão dolorosas, por que os veteranos em lean continuam afirmando que são o único caminho para realmente aprender o lean? O que está acontecendo?
Os adultos aprendem com os erros
Como todos os educadores experientes, os sensei sabem que os adultos só aprendem quando reconhecem que cometeram um erro e tentam corrigi-lo. Na verdade, a teoria do ensino reconhece duas fases no processo de aprendizagem: um compreende acender o fogo, criar e sustentar a motivação para aprender; o segundo inclui gestos e conceitos nem sempre corretos até que a pessoa acerte. O primeiro é divertido; o segundo nem tanto – mas sem ele nenhum aprendizado realmente acontece. A lacuna entre essas duas fases é criada ao envolver os alunos em problemas nos quais eles trabalharão até dominá-los e obter uma compreensão mais profunda e habilidades práticas para fazer.
Mas para o professor ensinar, o aluno tem que aprender, o que significa reconhecer os erros. Os padrões mentais não são alterados ao reconhecer que algo funcionou bem. Boas notícias são agradáveis e intuitivas e servem simplesmente para reforçar as conexões mentais existentes. A aprendizagem ocorre quando algo não funcionou como planejado e novas correções precisam ser feitas.
Como todos os professores experientes, os sensei apontarão para problemas que você não vê como problemas, em lugares onde eles sabem que você encontrará a chave para as perguntas que procura, embora você não espere isso. Eles dizem: “olhe lá: veja o erro que você cometeu, então você vai entender”. Isso nunca é agradável. Isso nos tira da zona de conforto, geralmente ficando à mercê na frente dos colegas. Isso desencadeia respostas instintivas de luta, fuga ou congelamento. Se não estivermos prontos para isso, a raiva e a vergonha obscurecerão nosso pensamento a ponto de não aprendermos nada porque nossas mentes estarão completamente fechadas.
Não é natural: vergonha, culpa e ridículo
Nossas mentes odeiam erros. Nossos cérebros estão preparados para a autojustificação. A dissonância cognitiva, que é a tendência de ignorar evidências em favor de crenças anteriormente mantidas, é uma das leis mais testadas empiricamente da psicologia social, com mais de 3.000 experimentos atestando isso. Nós justificamos infinitamente para nós mesmos crenças tolas, más decisões e atos prejudiciais e reagimos emocionalmente quando confrontados com a verdade brutal disso.
Reconhecer que fizemos algo que pode ter parecido certo na época, mas que acabou sendo totalmente errado é o primeiro passo para aprender, resolver e curar relacionamentos. No primeiro livro de Taiichi Ohno sobre gestão do local de trabalho, ele começa com a necessidade de reconhecer os próprios erros. O capítulo um é intitulado “Homens sábios consertam seus caminhos” e começa com o ditado “até um ladrão está certo três vezes a cada dez”. Ohno conclui que, se um ladrão está certo três vezes a cada dez, uma pessoa normal deve estar certa cinco vezes – o que significa que ela estará errada cinco vezes. Seu segundo capítulo se chama “Se você estiver errado, admita”.
A dificuldade é que admitir um erro ataca severamente nosso senso de identidade. Primeiro, nossa necessidade de consistência interna e nossa superioridade de crença (estar convencido de que raciocinamos melhor do que os outros) podem nos impedir de reconhecer um erro pelo que ele é. Então nossa autoimagem está em jogo. Se reconhecermos um erro, não pareceremos estúpidos, fracos ou tolos para os outros? Por fim, há uma sensação saudável de autopreservação – se reconhecermos que cometemos um erro, não seremos culpados e punidos por isso?
Pessoalmente, para o ego, e socialmente, por medo de retribuição, há muito em jogo. Não é de admirar que as emoções defensivas se envolvam, e com força. As emoções crescem em nós de duas maneiras: tipo e poder – qualidade e quantidade, se você preferir. Primeiro, há a emoção dominante que você pode sentir, digamos, vergonha, medo ou raiva. Depois, há o volume da emoção, de leve a avassaladora, de inquietação a terror cego, e assim por diante. Além disso, as emoções geralmente são misturadas, o que as torna difíceis de lidar. Quando o sensei aponta para algo que fizemos mal, geralmente sentimos vergonha e aborrecimento, mas também curiosidade e excitação. As visitas dos sensei são inquietantes, e nós odiamos estar sob os holofotes, mas elas também são bastante circenses, excitantes e divertidas, e nós amamos estar lá. Tantas emoções são desencadeadas ao mesmo tempo.
Agilidade emocional é uma habilidade aprendida
Essa mistura emocional será única de acordo com a pessoa e o contexto. Ainda assim, algumas pessoas têm maior agilidade emocional do que outras. A agilidade emocional é essencialmente o oposto da rigidez emocional. Quando desafiados, tendemos a ficar viciados em uma ideia ou emoção (ou em negação). “Estou com tanta raiva agora” significa não me peça para ser razoável e ouvir; “não era isso que estávamos tentando fazer” significa não me peça para pensar mais sobre isso; “Não vejo do que se trata” significa não me peça para considerar nada disso. O ponto é que com um estímulo forte o suficiente, qualquer um ficará viciado. Aperte o botão quente, e você terá a reação. E é perfeitamente normal.
Mas de ficar viciado, às vezes ficamos presos, o que significa que não podemos superar a ideia, a emoção ou a negação. Isso se torna muito complicado porque não apenas bloqueia o pensamento e o aprendizado racionais, mas também cria brechas políticas. Uma vez que estamos presos em uma emoção, nós naturalmente a justificamos, procurando aliados para validar que estamos certos em estar presos (“Isso é intolerável; você não concorda? – ajude-me a lutar contra isso”). Ficar preso significa que não apenas negamos a nós mesmos o aprendizado, mas também bloqueamos o aprendizado para todos, manobrando para tirar o tópico da mesa, a fim de justificar nosso comportamento emocional ou pensamento rígido.
Agilidade emocional significa aceitar que com um gatilho suficiente, você poderá até ficar viciado de alguma forma, mas depois praticará para não ficar preso. Existem muitas abordagens diferentes. No mundo anglo-saxão, muitas vezes se trata de refletir sobre nossos valores fundamentais e perceber que estamos presos a algo que realmente “não somos nós”. Na Ásia, ela se concentrará mais em deixar ir e deixar as emoções e ideias passarem depois de respirar profundamente e se acalmar. Na América Latina, pode envolver a sensação de estar todos juntos nisso e manter o senso de humor, e assim por diante. Diferentes culturas têm diferentes maneiras preferidas de ajudar as pessoas a se libertarem, e cada pessoa é diferente e encontrará seu próprio caminho para a agilidade emocional. O ponto de partida é perceber a universalidade de ser fisgado e ficar preso quando o desafio é grande o suficiente – e enfrentar os próprios erros é definitivamente um desafio.
Do emocional ao racional: não-julgamento, validação, razão e generosidade
Existe uma maneira de ajudar alguém a superar o vício e evitar ficar preso?
Existe, e você notará que as pessoas que têm um relacionamento de longa data com o sensei não reagem tão mal quanto as pessoas que os conhecem pela primeira vez. É bem conhecido no relacionamento sensei-aprendiz que a sessão pós-trabalho é tão importante quanto o tempo no gemba. É quando as ideias são desempacotadas, as crenças são examinadas, o aprendizado é considerado, e o relacionamento é estabelecido.
Qualquer sensei experiente sabe que seu papel é ajudar a deixar de estar preso a ser racional. Além disso, eles sabem que precisam de bons relacionamentos para ensinar. Em outras palavras, eles precisam estabelecer confiança. Como eles podem fazer isso enquanto uma parte fundamental de seu trabalho é apontar erros? Certamente, é difícil confiar em alguém que provavelmente fará você parecer um tolo a qualquer momento. Os sensei experientes geralmente percebem isso e têm antídotos conhecidos, como não julgar, validar, raciocinar e estar pronto para ajudar:
- Não julgar: ao ser tirada de sua zona de conforto, a pessoa está se sentindo julgada – tanto por ela mesma quanto pelos outros. Sua autoimagem é atacada, o que desencadeia emoções defensivas. Os sensei entendem isso, então eles tentam não expressar julgamento – focando mais na situação. Eles apontam, explicam e tentam evitar o julgamento direto (há bastante autojulgamento circulando).
- Validação: os sensei também validarão você ao entender o que você fez no contexto. Compreender não significa concordar. Significa dizer, nestas condições, “eu entendo porque você fez isso”. “Fazia sentido”. “Talvez não dê certo porque há outros fatores a serem considerados, diferentes teorias a serem consideradas ou as circunstâncias mudam, mas você não é um idiota por ter tentado”. “Felizmente você estava lá na época e se encarregou disso, e agora vamos considerar prioridades e opções”.
- Raciocínio: as conversas no chão são como andar nas duas margens de um rio. Um lado é território razoável, geralmente onde você discute prioridades e opções. O outro lado do rio é território de insegurança, onde as pessoas discutem ou exibem suas inseguranças de várias maneiras. Permanecer como pessoas não julgadoras e validadoras é como os professores experientes tentam devolver a conversa ao território racional e mantê-la lá enquanto puderem.
- Acessível e pronto para ajudar: à medida que você desenvolve um relacionamento com um sensei, muitas vezes descobre que ele não é o personagem proibitivo que você pensou inicialmente. Ele geralmente está disponível a qualquer momento e está pronto para ajudar com conselhos e apoio político. Ele geralmente tem pouco poder formal, mas muita influência e não tem vergonha de usá-la para ajudar seus alunos a seguirem em frente. A confiança cresce a partir das muitas escaramuças que lutamos juntos, enquanto ajudamos uns aos outros.
Descongelar – mudar – recongelar
O modelo mais robusto de mudança que temos continua sendo o modelo de Kurt Lewin de descongelar-mudar-recongelar. Na década de 1940, ele imaginou mudar a forma de um bloco de gelo primeiro derretendo-o, depois lançando-o de maneira diferente e depois recongelando-o em sua nova forma. Ao longo de décadas, as pessoas procuraram e tentaram muitas abordagens para descongelar, que é essencialmente fazer com que os outros entendam a necessidade de mudança e ponderem sobre o impacto para eles e, depois, embarquem e mudem, estreitando o concreto antes/depois de a mudança para deixar as pessoas expressarem suas dúvidas e dificuldades até experimentarem por si mesmas. Por fim, recongelar significa que as pessoas devem adotar a nova maneira de fazer as coisas como o novo normal. O recongelamento começa a acontecer quando alguém que experimentou a mudança começa a vendê-la para outra pessoa que não experimentou.
As imagens físicas são enganosas. A mudança não é apenas racional; é emocional também. Descongelar é tanto lidar com reações defensivas quanto explicar a necessidade de mudança. Mudar implica em manter a motivação enquanto as pessoas experimentam contratempos e retrocessos em suas tentativas. O recongelamento exige que as pessoas se comprometam com a nova maneira de pensar e trabalhar e integre-a à sua autoimagem – precisa de um sentimento de realização e reconhecimento dos outros, com mais emoções.
Kaizen significa literalmente mudança para melhor. Trabalhar para estabelecer um espírito kaizen nasce do otimismo de buscar o “melhor”, mas também precisamos perceber que a mudança desencadeia emoções negativas e reações defensivas – tudo faz parte do curso. Uma melhor compreensão das emoções envolvidas no processo de kaizen pode nos ajudar a acelerar o kaizen em toda a empresa. Podemos nos concentrar em ajudar as pessoas a trabalharem em sua própria agilidade emocional, bem como reconhecer o que pode ajudar quando elas ficarem presas.
Não existe uma receita mágica para lidar com as emoções, e queremos terminar este artigo destacando o poder de estar consciente sobre as emoções para garantir uma transformação lean bem-sucedida.
Para fazer a mudança, seja ela pequena (kaizen) ou radical (kaikaku), você precisará de um clima no qual as conversas possam fluir, possibilitadas por líderes que não julgam, que validam, que raciocinam, que são acessíveis e que estão prontos para ajudar. Isso garantirá um estado de paz, confiança e ambição no qual as equipes podem nutrir seus talentos. Se não reconhecermos o lado emocional de uma transformação lean, acharemos difícil explorar todo o potencial de nosso talento.