É preciso ter transparência na gestão — Foto: Pexels
Um sistema de gestão eficiente precisa ter uma série de qualidades. Uma delas, certamente, é que ele precisa criar ou fortalecer uma “cultura de transparência” na empresa.
Isso significa desenvolver mentalidades, comportamentos e processos baseados na premissa de que tudo o que acontece de relevante na companhia precisa ser transparente a todos os públicos, internos ou externos – preservadas, claro, as informações confidenciais.
Para isso ocorrer, em primeiro lugar o próprio sistema de gestão precisa dar o exemplo. Ou seja, ele tem de ser, antes de tudo, claro, inequívoco e evidente para todos. Do contrário, as pessoas terão dificuldade para confiar, em primeiro lugar; e depois, para seguir e implementar no dia a dia os conceitos e as práticas.
Na gestão lean, no âmbito interno da empresa, isso precisa se traduzir num estruturado sistema cotidiano de cascateamento de objetivos e ações, do estratégico até o operacional. Também devem ser estruturados os padrões a serem seguidos, a revelação e a solução de problemas.
Para tanto, é preciso estabelecer algumas premissas. Por exemplo, uma bem estruturada gestão visual por toda a companhia. Não algo “cosmético”, apenas para “ilustrar”, mas para, de fato, mostrar com clareza a todos o que ocorre nos processos e por quê. Também deve ser implementada uma cultura interna que valorize a exibição e a discussão dos problemas sem medo e por todas as pessoas. Para isso, será preciso uma liderança que valorize e trabalhe para se instituir e fortalecer essa cultura.
Essa transparência não pode estar somente no âmbito interno. Precisa estar presente em tudo, do contrário não se constitui como “cultura”. Ela deve se manifestar inclusive nas relações com aquilo que é o mais importante para uma companhia, a razão maior dela existir: o cliente.
Isso tem a ver com uma série de práticas. Por exemplo, tem ocorrido um fenômeno recente, fruto da alta da inflação, que é o uso pelas empresas dos chamados “produtos similares”. São aqueles produtos parecidos com os originais, mas que não têm as mesmas características. Por exemplo, o leite, o produto original, e o “soro de leite”, o produto “similar”.
Qual o problema de se fazer isso? Nenhum, se a empresa deixar absolutamente claro e transparente ao cliente que ele não está adquirindo aquele produto original pelo preço menor, mas sim uma versão alternativa – por vezes bem inferior. Se ficar claro que ele não está comprando, por exemplo, requeijão, mas um “preparado lácteo” alternativo. E assim por diante.
Se o cliente souber isso com clareza e mesmo assim optar pelo consumo do produto alternativo, sem problema nenhum: será a opção do consumidor.
Ocorre que recentemente o poder público, através do Procon, notificou marcas que não deixaram claro nas embalagens que se tratavam de produtos similares, com características bem distintas. Não ser absolutamente transparente também nesse caso tende a diminuir a confiança sobre a empresa, externa e internamente.
Não faltam exemplos de falta de transparência com outros públicos, além de clientes e colaboradores. Um exemplo são as empresas que manipulam resultados para enganar acionistas, adotam comportamento lesivo com seus fornecedores ou até mesmo descumprem legislações.
Falhas na transparência em qualquer aspecto, mesmo que sejam consideradas “pequenas” por alguns, são sempre um grande problema, pois deterioram a cultura e a confiança em todos os níveis. E, no limite, podem levar a comportamentos antiéticos.
Somente com uma gestão absolutamente transparente com todos, sejam clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas ou a sociedade, a liderança pode esperar reciprocidade, ou seja, respeito, fidelidade e compromisso de todos com os quais ela se relaciona.