Se a estabilidade é uma pré-condição para a melhoria e o sucesso de um negócio, o trabalho padronizado é uma pré-condição para a estabilidade. Ter uma maneira acordada de realizar o trabalho de forma consistente significa desenvolver a capacidade de identificar facilmente os problemas (como desvios do padrão) e garantir a qualidade no processo.

De agronegócios a práticas médicas, de lojas de ferragens a redes de restaurantes, os benefícios da padronização estão bem documentados. Entretanto, alguns equívocos ainda existem, e muitas empresas sofrem para manter os padrões que criam. Então, vamos acessar o arquivo do Planet Lean para ver se podemos fornecer alguma clareza sobre o assunto.

Primeiro, uma definição. Segundo o Léxico Lean, o trabalho padronizado consiste em “estabelecer procedimentos precisos para o trabalho de cada operador em um processo produtivo”. Seus benefícios incluem uma redução na variabilidade e nos acidentes e uma maneira fácil de documentar o processo, treinar novas pessoas e fornecer um ponto de partida para melhorias adicionais.

Algumas pessoas acreditam que estabelecer um padrão é um trabalho que é simplesmente feito uma vez e que não há mais nada a fazer sobre ele, mas o fato é que os padrões não são imutáveis. À medida que mais e mais pessoas adotam a melhoria contínua como uma forma de pensar e agir, melhores maneiras de fazer o trabalho são identificadas, e o padrão é atualizado por meio do kaizen para refletir as mudanças nas circunstâncias e ao redor do trabalho.

Keith Edwards, gerente de seção da Toyota Motor Manufacturing no Reino Unido, disse: “O padrão é o começo da jornada. Se você tentar algo novo e não funcionar, a pior coisa que pode acontecer é você voltar ao padrão original. Isso limita o risco porque tudo o que você está fazendo é melhorar um padrão já existente”.

É claro que, como acontece com muitas coisas no lean, a parte mais difícil dos padrões é mantê-los e garantir que as pessoas os sigam. Essa é uma responsabilidade dos líderes, que desempenham um papel fundamental na criação de uma cultura na qual a padronização possa prosperar. De acordo com Malgorzata Jakubik e Robert Kagan, do Lean Enterprise Institute Polska, para garantir a adesão aos padrões sem alienar as pessoas, um líder deve seguir alguns procedimentos: 1) coletar dados para evitar “atacar” alguém quando eles não sabem que o padrão existe, 2) reafirmar a importância de a pessoa seguir o padrão, explicando por que o padrão existe, e 3) comprometer-se a acompanhar a pessoa em sua jornada.

Tracey Richardson compartilhou com o Planet Lean sua própria experiência com os padrões da Toyota e explicou o papel de seu coach na época: “Eu realmente acreditava que os líderes achavam que estabelecer um padrão sem a disciplina adequada por trás dele era como não ter nenhum padrão e que isso teria um efeito prejudicial na cultura e na moral. Isso foi fundamental para o pensamento de Taiichi Ohno quando ele colocou a padronização na base da casa do STP. Se todos seguirem o mesmo processo na mesma sequência, as discrepâncias (quando surgem) são muito mais fáceis de identificar e corrigir”, ela disse.

E a criatividade?

Há um equívoco comum de que os padrões sufocam a criatividade, impondo às pessoas uma maneira de fazer as coisas que pode não permitir que elas expressem seu talento. Isso está longe de ser verdade. Na verdade, é exatamente o contrário: os padrões se concentram nas partes mundanas e repetíveis do trabalho, liberando tempo extra (e energia), que o colaborador pode usar para liberar sua criatividade.

De acordo com Ian Hurst, especialista sênior da Toyota no Reino Unido, “o trabalho padronizado não é uma camisa de força, mas uma estrutura. Dentro dele, sempre há espaço para se movimentar, para encontrar um caminho melhor. Antes de fazer isso, entretanto, você precisa construir um certo nível de confiança no chão de fábrica. Nosso pessoal sabe que se seu trabalho for aprimorado e o tempo for liberado, sempre encontraremos mais atividades de criação de valor para eles”.

Neste artigo, Alessandro Piccolo explica como até mesmo profissões criativas, como DJs e chefs, podem se beneficiar do uso de trabalhos padronizados.

Padrões para líderes

Embora não tenha sido originalmente destinado a líderes, o trabalho padronizado pode ser usado como um modelo para organizar a agenda de um líder e promover os comportamentos corretos (por exemplo, participação em uma reunião semanal ou em uma caminhada pelo gemba). Ao serem abordados sobre o trabalho padronizado para líderes seniores, Michael Ballé, Denise Bennett e Peter Handlinger disseram: “Acreditamos que existem algumas habilidades específicas que os líderes podem aprender para aprofundar sua compreensão da gestão lean, para mudar os outros mudando a si mesmos por meio de práticas diárias e para transformar suas organizações”.

Há diversos exemplos de líderes lean que são “lean na prática” e alavancam o trabalho padronizado do líder (LSW) para garantir o aspecto “lean” de seus próprios comportamentos. Um exemplo é o Dr. Carlos Frederico Pinto, do Instituto de Oncologia do Vale, no Brasil, que “vai diariamente ao gemba e participa de pelo menos um evento de melhoria rápida a cada semana (conforme seu trabalho padronizado). O hospital também implementou um sistema – chamado de turnos kaizen – em que há momentos especiais da semana durante os quais as pessoas trabalham em seus A3s, e o Dr. Carlos faz questão de treinar pelo menos uma pessoa em um A3 todas as semanas”.

Outro grande exemplo é Sharon Visser. Quando Sharon dirigia uma concessionária da Toyota em Botsuana, ela era meticulosa em organizar seu dia de acordo com o que considerava seu papel como líder da organização. O trabalho padronizado era sua ferramenta para isso: “Muitas pessoas que entram para a gerência sentem que o conteúdo do trabalho é muito variado para caber em um documento de trabalho padronizado. Minha caminhada pelo gemba era algo que eu conseguia fazer todos os dias – muitas vezes duas vezes por dia. Sempre que voltava de uma viagem, o gemba era a maneira mais fácil de me atualizar sobre a situação atual, cumprimentar minha equipe e avisá-los de que eu estava por perto. Você pode pensar que não tem tempo para o trabalho padronizado. Minha resposta é que se você não tiver um trabalho padronizado, nunca terá tempo”, disse ela.