As mudanças foram rápidas na fábrica da Simon, em Toluca, México, onde nós, em
poucos meses, pavimentamos o caminho para uma virada completa.
Nossa razão para recorrer ao pensamento lean em primeiro lugar foi a grande queda de produtividade que
experimentamos durante a pandemia da Covid-19, juntamente com o grande volume de pedidos que tivemos que atender. O
lean não é novo no Grupo Simon. A sede em Barcelona, na Espanha, já tem bastante
experiência com isso, mas para nós, era tudo novo.
Iniciamos essa jornada em janeiro, quando o Lean
Institute entrou para fazer um diagnóstico dos nossos processos. Rapidamente ficou claro que seria
uma virada cultural que solidificaria nosso uso de padrões e indicadores e mudaria a mentalidade em toda a
organização. Por meio do lean, esperávamos obter mais controle de nosso trabalho e melhorar o
desempenho geral da planta.
Após o diagnóstico, passamos a executar kaizens em todas as nossas operações
fabris – atingindo gradualmente outras áreas do negócio, aquelas cujo trabalho está mais
ligado à produção. Entre os resultados que alcançamos em nossas linhas a partir desses
sete kaizens iniciais, estão o aumento de OTD (on-time delivery) de 50% para 85%, com
previsão de chegar a 95% até o final do ano, o aumento de 25% na produtividade/operador, a
redução do tempo de troca de quatro dias para um dia com a retirada do estoque em processo (WIP) e um
aumento considerável na nossa capacidade de atender aos pedidos (os produtos vão direto da linha para
a área de entrega três vezes ao dia).
Estamos usando técnicas e práticas lean em toda a fábrica. Criamos uma matriz de
competências, por exemplo, para uma melhor abordagem ao desenvolvimento de pessoas e estamos contando
fortemente com reuniões diárias para manter a comunicação entre as pessoas e ficar por
dentro de quaisquer problemas que possam surgir. Isso anda de mãos dadas com a nossa sala de indicadores:
hoje temos uma “sala de KPIs” (ainda não é uma obeya, principalmente porque ela
não olha para o negócio como um todo, mas apenas para as operações), onde indicadores
detalhados são usados para acompanhar nosso progresso e ficar de olho no trabalho. Ao entrar, qualquer um
pode entender o estado das coisas com uma rápida olhada.
Apoiando nossos esforços kaizen, também temos pessoas de compras, faturamento, atendimento ao
cliente etc. Isso ajuda as pessoas na manufatura porque traz a perspectiva nova e útil de outras pessoas
envolvidas no fornecimento de valor aos clientes, ao mesmo tempo em que esclarece as sinergias que existem entre os
departamentos. Isso provavelmente está por trás da expansão do lean para outras áreas do
negócio, de recursos humanos a vendas.
Graças a essas melhorias, a fábrica de Toluca alcançou o controle de suas linhas,
avançando muito em direção à qualidade integrada e capacitando as pessoas a serem donas
de seus processos. Aprendemos a fazer mais com menos e ter mais controle do trabalho (principalmente no que diz
respeito aos níveis de estoque). Tudo isso levou ao grande aumento de produtividade que experimentamos.
Desenvolvendo agentes de mudança e transformando a liderança
Nosso programa de desenvolvimento, idealizado pelo Lean Institute Colombia, consiste em fornecer treinamento sobre
pensamento lean para um grupo diversificado de pessoas. Elas agora são responsáveis por compartilhar o
conhecimento e as práticas lean com o restante da equipe na linha de frente. Por causa de seu novo papel como
agentes de mudança e embaixadores da metodologia, as
pessoas estão vendo uma nova atitude em seus líderes, o que facilita a transição
para o lean.
É claro que nem todos interiorizaram as lições lean com facilidade ou rapidez. Algumas pessoas
lutaram contra no início, principalmente porque não acreditavam que a mudança pudesse vir
tão rápido. Hoje, essas pessoas são grandes apoiadoras, e se conseguimos mudar suas
opiniões, é porque pudemos mostrar a elas ganhos rápidos e resultados que ajudaram tanto o
negócio quanto os operadores em seu dia a dia. Não há nada mais eficaz para fazer as pessoas
entenderem a importância de pensar lean.
Para que uma transformação lean seja bem-sucedida, entretanto, não basta ter a adesão das
pessoas na linha de frente. Na verdade, o maior obstáculo para uma virada bem-sucedida é normalmente a
liderança. Por estarmos conscientes desse problema, estamos tentando engajar outros diretores e o diretor
geral na transformação. Eles estão cientes e apoiam isso desde o início e entendem que a
mudança não vem de um dia para o outro. Eu mesmo mudei consideravelmente meu estilo de
liderança: estou muito mais presente no gemba do que antes e me esforço para estar
disponível para responder às perguntas das pessoas e ajudá-las em seus esforços de
solução de problemas. A meu ver, isso lhes dá grande confiança e as torna muito mais
comprometidas com a transformação lean.
Não há dúvida de que a jornada da nossa fábrica está acontecendo muito
rapidamente. Estamos dando grandes passos, mas estamos fazendo isso conscientemente. Certamente há um senso
de urgência no ar, mas também queremos fazer as coisas bem – o que requer ajudar as pessoas a
entender “por que” estamos tentando mudar a maneira como fazemos as coisas. Nossa ênfase ainda
está na experimentação. Entendemos que as melhorias kaizen que fizemos são
apenas um primeiro passo. Aprendemos coisas novas todos os dias e continuaremos a envolver as pessoas na
atualização dos padrões e na realização de melhorias.
Atuando como um projeto piloto
Ao olhar para os próximos passos, queremos consolidar as melhorias que iniciamos com o mapeamento do fluxo de
valor, estender o alcance do gerenciamento
diário para nossa oficina e introduzir outras ferramentas importantes para ganhar produtividade. Em
nosso futuro, vemos um sistema de negócios completo na fábrica de Toluca, no qual as pessoas
estão cada vez mais confortáveis para sinalizar problemas e autônomas para resolvê-los.
Nossos esforços estão sendo notados em todo o grupo Simon em um momento interessante, pois a sede
está ocupada desenvolvendo o Simon Production System. Com as lições aprendidas e as
práticas sólidas que estamos desenvolvendo, nossa planta pode atuar como um projeto piloto e,
posteriormente, como um coach para outros sites do grupo que desejem iniciar uma transformação lean.
Acredito que seremos um grande exemplo, em particular, para aquelas fábricas que – como nós
– têm muito trabalho semiautomático e manual (ao contrário de sites mais
tecnológicos do grupo). Temos muito a aprender, mas também muito a ensinar aos outros.
Já vimos a grande contribuição que o lean pode dar em termos de redução de custos,
aumento de produtividade e – talvez mais importante – no controle de estoque, limitando, assim, a
quantidade de dinheiro que uma pessoa investe em sua fábrica e se conectando melhor às necessidades do
cliente. Ter um sistema que permita controlar custos e manter preços mais baixos do que seus concorrentes
parece particularmente crítico hoje em dia, com custos crescentes ameaçando os resultados financeiros
das empresas em todo o mundo.