Todas as ideias enfrentam desafios únicos às suas gerações, pois o conhecimento aumenta com a experiência, e o mundo externo muda com o tempo. As pessoas se acostumam e se entediam com as ideias. Portanto, é necessário revitalizar a mensagem em cada geração com base em ideias básicas que sejam duradouras. O pensamento lean não é diferente, e estamos vivendo hoje a próxima mudança de geração (na verdade, a quinta na longa história do lean, que já conta com quase um século de vida).
A geração fundadora do lean foi a mais longa e contou com o trabalho de Sakichi Toyoda, que contribuiu com a ideia de jidoka para seus teares têxteis na década de 1920, e de seu filho Kiichiro Toyoda, que na década de 1930 contribuiu com a ideia de just-in-time para gerenciar o fluxo de materiais e informações desde o início da produção até o fim. Esses dois conceitos acabaram se tornando os dois pilares da casa STP, da Toyota. No entanto, devido ao caos que o mundo enfrentava na época – a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial –, a geração fundadora não conseguiu progredir muito além da teoria, sem realmente conseguir construir a casa antes de entregar o desafio de implementação para a próxima geração, que ocorreu na época da crise financeira da Toyota, em 1950. Kiichiro deixou o cargo de CEO e assumiu a culpa pela necessidade de demitir um terço da força de trabalho para sobreviver à súbita depressão no Japão.
Após a crise da Toyota, as ideias foram adotadas pela segunda geração para elaboração e implantação dentro da Toyota – Taiichi Ohno (STP em produção), Kenya Nakamura (o sistema de desenvolvimento de produtos e processos), Shotaro Kamiya (o sistema de distribuição e suporte ao cliente) e Eji Toyoda (o gênio discreto que trabalhou por trás deles) criaram um sistema de negócios completo no início da década de 1970, quando as ideias da Toyota de repente passaram a interessar o mundo devido ao desempenho superior da Toyota durante os choques energéticos e econômicos daquela época. A Toyota iniciou uma rápida expansão global para se tornar a maior empresa de veículos automotores.
A geração seguinte, que começou no final da década de 1960, inventou o que poderia ser chamado de “sociedade missionária” da Toyota, na forma da Divisão de Consultoria em Gerenciamento de Operações, eventualmente liderada por Fujio Cho, para difundir rapidamente as ideias da Toyota através de sua cadeia de suprimentos e suas operações em crescimento através do mundo. Esse trabalho continua dentro da Toyota até hoje, na Divisão de Desenvolvimento de Gestão de Operações, e externamente através da Toyota TSSC, na América do Norte, e por unidades organizacionais com outros nomes em outras regiões.
Depois, chegamos à quarta geração, que conta com missionários independentes, começando pelo Consultores do NSP (Novo Sistema de Produção) e de Shingijitsu na década de 1980, quando saíram da cruzada lean da OMCD dentro das empresas do Grupo Toyota. Esses esforços continuaram até a década de 2010, expandindo seu escopo para incluir as iniciativas educacionais do Lean Enterprise Institute (de 1997) e as outras 30 organizações afiliadas à Rede Global Lean.
Na quarta geração, as ideias lean foram aplicadas em praticamente todas as atividades (produção, desenvolvimento de produtos e processos, gestão de fornecedores, suporte ao cliente, gestão geral) em praticamente todos os setores, em praticamente todos os países, com zelo extraordinário e com muitos exemplos saltos dramáticos para um nível mais alto de desempenho em atividades específicas. Mas nenhuma nova “Toyota” foi criada, com um sistema de negócios lean completo, então os resultados isolados eram difíceis de sustentar. Acabei de visitar uma empresa na Europa que estava ocupada celularizando um processo de produção de um componente industrial complexo com métodos lean idênticos aos que usaram 30 anos atrás, no final da década de 1980, antes de perder totalmente o conhecimento e reverter para a tradicional produção em massa.
Essa longa cadeia de gerações agora se estende por mais de 90 anos, e é assustador pensar que estamos apenas começando. Além disso, o mundo mudou de maneiras importantes, com novos desafios à medida que a quarta geração se aproxima do fim da linha. Mas não quero desviar do caminho: nossas ideias ainda funcionam! Elas são a melhor maneira conhecida de criar mais valor com menos recursos, criando estabilidade e removendo desperdícios, ao mesmo tempo em que criam um trabalho satisfatório em comunidades de prática lean. Assim, há uma urgência real em pensar no importante trabalho da quinta geração, que está surgindo agora à medida que olhamos para além da pandemia.
O primeiro elemento do pensamento A3 sobre um problema é entender a situação atual, então deixe-me preencher a primeira caixa no canto superior esquerdo de um A3 descrevendo a situação como eu a vejo no início da próxima era do pensamento lean.
Talvez a condição atual mais importante seja que, enquanto nossa comunidade está trabalhando para promover o pensamento lean, a gestão moderna – totalmente desenvolvida na década de 1920 na General Motors antes que a Toyota realmente começasse e fosse elaborada na era de Jack Welch na General Electric – está provando ser notavelmente robusta. Ela é resistente, sobrevivendo às muitas tentativas de erradicação que sofreu – Teoria Y, Gestão da Qualidade Total, Seis Sigma, Reengenharia de Processos de Negócios, gestão baseada em equipe… bem como como guerras, depressões e pandemias! E ela é ensinada hoje, geralmente de forma implícita, em escolas de negócios e programas de desenvolvimento de colaboradores em todo o mundo. Tentar um ataque frontal, como muitos praticantes lean em gerações anteriores tentaram, provou ser extremamente difícil. Encontramos vários líderes de organizações modernas de gestão que conseguiram mudar seu pensamento fundamental e seus estilos de gestão para introduzir a gestão lean, mas tem sido difícil sustentar seu sucesso quando a liderança é passada para o próximo CEO ou quando o negócio é vendido.
Parte do sucesso financeiro que a gestão moderna obteve nas últimas décadas deve-se à sua disposição de ignorar os colaboradores atuais e terceirizar uma fração crescente da criação de valor para áreas de baixos salários, a fim de lidar com a crescente concorrência de custos. Essas práticas foram estimuladas por sistemas financeiros que confundiam cortes de custos estritamente definidos com custos totais mais baixos. Assim, reduziu-se a necessidade de pensar seriamente em novos métodos de gestão que poderiam criar mais valor nas organizações existentes e desenvolver capacidade em cada colaborador. Lembre-se de que a Toyota sempre assumiu a posição de que defenderá as carreiras de seus colaboradores permanentes ao longo de 30 anos de vida útil. Portanto, a empresa não teve escolha a não ser criar continuamente novas capacidades em sua força de trabalho existente por meio do pensamento lean. Isso sempre funciona para criar a estabilidade dentro das organizações que torna essa abordagem possível e eficaz.
Além disso, a chegada constante de novos processos e tecnologias de informação trouxe a esperança de avanços de produtividade e qualidade que não exigem que os empregadores gerenciem colaboradores de uma maneira diferente. A Indústria 4.0 ainda é, em grande parte, um slogan sem benefícios demonstrados, mas sua perspectiva faz com que os gerentes desistam de tentar mudar os processos fundamentais de trabalho e os métodos de gestão.
Por fim, a percepção do mundo sobre o trabalho de criação de valor mudou. Quando o pensamento lean entrou no mundo na década de 1920, a atividade humana prototípica era a linha de produção com sequências de trabalho fortemente ligadas a tarefas altamente repetitivas em grandes instalações. Hoje, após anos de avanços nas tecnologias da informação e uma mudança de uma economia industrial para uma economia de serviços, a atividade prototípica tornou-se a equipe de trabalho aparentemente autodirigida desenvolvendo um módulo de software em ambientes virtuais, muitas vezes para suplantar o trabalho tradicional de toque em outras atividades. Embora as ideias originais para scrum e agile tenham sido derivadas diretamente do pensamento lean, esse fato geralmente se perde na economia pós-industrial, onde os gerentes de trabalho geralmente não econhecem o que eles não sabem.
Pelo lado positivo, esses expedientes estão agora amplamente esgotados. A mão-de-obra barata global não está mais crescendo, enquanto a resistência política à arbitragem trabalhista além-fronteiras está. Na verdade, boa parte da turbulência política nas economias desenvolvidas nos últimos anos se deve à estagnação ou mesmo ao declínio salarial entre os criadores de valor da linha de frente, que buscam criar uma melhor divisão dos espólios e maior respeito por seu trabalho. Os empregadores serão forçados a levar em conta essas tendências.
Além disso, o trabalho reorganizado na era da informação está longe de ser satisfatório para a maioria dos colaboradores, que sentem a perda da comunidade e o senso de obrigação mútua, que são centrais para o pensamento lean. Assim nasceu a grande resignação e o mal-estar geral em relação ao trabalho.
Ao olhar para o futuro, acredito que haverá oportunidades reais na próxima geração para avançar a causa do pensamento lean e enfrentar esses desafios. O lean é também resistente! Mas essas oportunidades precisarão ser ativamente aproveitadas para que a quinta geração de pensadores lean não seja a última. Este é o trabalho coletivo da comunidade lean, que deve preencher e agir no restante do A3.