A Tilibra, que já alcançou grandes resultados com o lean, vem experimentando o conceito e a prática do GD desde 2020 com muito sucesso. Os resultados são impressionantes. Eles alcançaram um OEE (Overall Equipment Effectiveness) 3% acima da meta estabelecida. Além disso, eles cumpriram o plano de produção, superando a meta estabelecida. Com isso, ganhos de produtividade, eficiência e redução nos tempos de parada foram alcançados, possibilitando à empresa ter mais disponibilidade para abarcar novos negócios para a unidade em que o GD foi implementado e tornando-a mais competitiva em seu ramo de atuação.
Mesmo com todos os bons resultados, a Tilibra voltou a olhar para cada um de seus GD operacionais em 2022 e vem implementando melhorias desde então, como a (re)definição do propósito de cada um, melhorias na cadeia de ajuda, entendimento de que novas áreas precisam também iniciar suas práticas de Gerenciamento Diário e de que precisam de um GD gerencial para um olhar mais macro e estratégico da empresa.
Fomos entender como eles conquistaram esse novo patamar de gestão com uma entrevista exclusiva com João Marcos Linares, Coordenador Lean na Tilibra, juntamente com Fabio Rogerio e Silva, sponsor do Projeto Lean na Tilibra.
vocês começaram a aplicar o GD na Tilibra?
João Marcos e Fábio: Claro. Começamos com nossa célula piloto em 2020. Temos duas unidades de produção da Tilibra em Bauru, e nosso piloto foi dentro de um setor na Unidade 2. A partir daí, começamos a replicar as iniciativas para o resto da fábrica.
Na Unidade 2, já conseguimos implementar quatro quadros de GD: três na fábrica e um na manutenção.
Na Unidade 1, iniciamos os trabalhos no início de 2021, um pouco depois, mas desde então já conseguimos implementar seis quadros: cinco na fábrica e um na manutenção.
Além desses dez quadros implementados (quatro na Unidade 2 e seis na Unidade 1), estamos trabalhando em implementar mais nove recentemente, alguns de forma virtual e outros de forma presencial: três na controladoria, um em suprimentos, um em PCP, dois no centro de distribuição (na separação de pedidos e na área administrativa), um em qualidade e segurança e um em almoxarifado de materiais. Então posso dizer que estamos implementando muito rapidamente; estamos construindo um robusto sistema de gestão.
LIB: E quais impactos do GD vocês conseguem enxergar na Tilibra hoje?
JM/F: Acho que tudo começa pela estabilidade. O que o GD nos fornece em primeiro lugar são processos mais estáveis e previsíveis, o que nos permite entregar os pedidos mais rapidamente e da forma correta da primeira vez, eliminando a necessidade de retrabalhos custosos.
Fica muito claro para quem está trabalhando, quem está lá dentro todos os dias que o GD melhorou muito nossos processos, mas mesmo para quem está de fora, basta olhar para nossos indicadores, como a OEE, para perceber a mudança. Hoje, todos estão dentro da meta, enquanto antes sofríamos muito e só conseguíamos alcançar poucas metas. Tudo isso acontece porque hoje os problemas são mostrados de forma mais clara; eles ficam evidentes para todos, que trabalham ativamente em resolvê-los.
Acho que um outro ponto importante são os A3. Antes do GD, nós já realizamos A3, mas eram sempre muito aleatórios: decidimos fazer um A3 por nossas (muitas vezes falhas) suposições. Quando começamos a entender melhor os indicadores, percebemos que muitas vezes fazíamos relatórios A3 que não eram necessários, desperdiçando o valioso tempo de nossos colaboradores, enquanto o que realmente precisava de um A3 não era abordado.
Por fim, conseguimos perceber que o GD deu às pessoas um senso muito maior de propriedade sobre seus processos. Hoje, elas entendem que os processos são delas e que as melhorias feitas vão facilitar o trabalho que elas realizam. Assim, criou-se uma cultura de melhoria em todos os cantos da empresa, com as pessoas empoderadas para tomar as rédeas dos processos.
LIB: Que obstáculos vocês encontraram até aqui na jornada e como os superaram?
JM/F: Uma dificuldade em que ainda estamos trabalhando é referente à cadeia de ajuda. Antes do GD, nossa cadeia de ajuda era muito informal e pouco estruturada; usávamos grupos de WhatsApp para nossa comunicação oficial. O GD nos mostrou que precisamos estruturar melhor a cadeia, é uma necessidade se quisermos nos tornar mais eficientes nesse aspecto tão importante do GD. É algo que já melhoramos muito, mas ainda estamos trabalhando.
Agora, uma das coisas que mais nos ajudou recentemente em nossas investidas com o GD foi o livro Gerenciamento Diário para Executar a Estratégia, de José Roberto Ferro e Robson Gouveia, o mais novo livro lançado pelo LIB, que fala sobre o assunto. Quando ficamos sabendo da publicação, já nos programamos para realizar leituras conjuntas do livro e realizar nosso hansei com base nele. Assim, formamos um grupo de leitura, onde a cada reunião uma pessoa diferente explicava uma parte do livro. Só realizávamos as reuniões se todos tivessem lido a parte combinada; caso contrário, adiávamos a reunião.
O livro nos abriu os olhos para muita coisa: percebemos que havíamos pulado a importante parte de definir um propósito antes de realizar o GD, o que o tornava desconexo com o que estávamos tentando alcançar. Com o livro, a qualidade do GD que fazíamos aumentou muito rapidamente. Em pouco tempo, tivemos que alterar as metas, pois muitas (que antes sofríamos para alcançar) ficaram azuis, ou seja, conseguimos atingi-las ou até superá-las; o livro tornou nossas metas muito fáceis de atingir, então tivemos que subir a barra. Além disso, ele nos ajudou a perceber que muitos problemas voltavam porque não havíamos resolvido a causa raiz de forma apropriada.
LIB: E como foi o engajamento do pessoal? Foi fácil trazer todos a bordo?
JM/F: Quando realizamos nosso piloto, os colaboradores tinham muitas dúvidas; muitos não acreditavam. Mas não demorou muito para que eles começassem a entender o que era o GD e, consequentemente, a subir a bordo. Eles logo perceberam que o GD possibilitava que eles fossem escutados e que resolvessem os problemas dos processos. Assim, eles perceberam que o GD é interessante para eles.
Fizemos um esforço para mostrar isso desde o início, e acho que isso foi produtivo, pois não sentimos uma resistência muito grande por parte deles. Isso não quer dizer que não há dificuldade de participação; claro que há. Mas no médio prazo, conseguimos eliminar a lista de presença, pois as pessoas perceberam o valor de estarem ali.
Na verdade, uma das barreiras que enfrentamos em questão de engajamento foi por parte da liderança. Demorou um bom tempo para que eles percebessem que o compartilhamento de informações ali facilitava o trabalho deles também, pois não precisavam mais sair correndo pela fábrica buscando alguma informação de que precisavam. Nós já fazíamos algo parecido com gestão de gerenciamento diário nas áreas fabris, e a partir da leitura do livro aprimoramos nosso método de condução das reuniões. A partir daí, eles perceberam também como o GD poderia auxiliá-los em seu papel de mentores, tornando-se verdadeiros sensei para os colaboradores.
LIB: E quais são os próximos passos para a Tilibra agora?
JM/F: Nós já implementamos o GD em quase toda a Tilibra, mas a palavra chave aí é “quase”. Ainda precisamos implementar em vários departamentos.
Além disso, precisamos dar início ao nosso quadro gerencial, pois até aqui apenas implementamos quadros operacionais pela fábrica. Já iniciamos o processo para implementar o quadro gerencial, mas ainda estamos muito no começo, então precisamos de disciplina para continuar e manter.
O que temos em mente é que sempre temos que evoluir, e nós precisamos de humildade para perceber que nosso processo de gestão ainda pode melhorar muito, então vamos trabalhar nisso. Estamos muito animados com o rumo em que estamos, mas temos noção de que um leve descuido pode nos tirar do caminho; por isso, estamos sempre buscando formas de melhorar nosso GD, como fizemos recentemente com o livro do LIB.