“A verdadeira sabedoria está em saber que você não sabe nada”, disse o filósofo grego Sócrates. Este conhecido mantra incorpora a cultura da nossa empresa na SKC. Em um momento em que a palavra “transformação” está na boca de todos e os chamados especialistas juram que encontraram na digitalização a resposta para o problema de todos, decidimos basear nossa própria virada no importante conceito de humildade.
Nossa necessidade de transformação ficou clara há cinco anos, quando começamos a nos perguntar que tipo de negócio queríamos ser e como poderíamos nos adaptar a um mundo em mudança. Naquela ocasião, decidimos rever a missão da nossa empresa e definimos uma intenção estratégica com cinco pilares: cliente final, fabricantes (das máquinas e equipamentos que vendemos e atendemos), modelo de negócios, pessoas e tecnologia (recentemente, adicionamos uma sexta ideia, a sustentabilidade – entendida como financeira, social e ambiental).
Vemos a tecnologia como uma forma de apoiar os processos na entrega de mais valor aos clientes e stakeholders, não como um fim em si mesmo. Também acreditamos que não se pode digitalizar o que não passou pelo crivo de uma transformação cultural, razão pela qual nosso Norte Verdadeiro foi desde o início que mudou nossa forma de pensar.
Uma vez que definimos as ideias centrais que sustentavam nossa intenção estratégica, começamos a procurar uma estrutura que pudesse incorporá-las. Já tínhamos algumas pessoas com alguma experiência com o lean, e não demorou muito para percebermos que, de todas as metodologias existentes, o pensamento lean é a única que poderia levar à mudança de mentalidade que procurávamos (nós nos referimos a isso como Kaizen Lean, para enfatizar ainda mais a importância da melhoria contínua). Sabendo que não sabíamos nada e armados com uma boa dose de humildade e curiosidade, começamos como autodidatas para estudar e aprender o máximo que pudéssemos sobre a Toyota e o pensamento lean.
No final de 2017, escolhemos uma área para executar um projeto piloto, um experimento limitado para testar a nova ideia de negócio que tínhamos criado. Foi a primeira vez que tentamos reprojetar um processo inteiro, pegando serviços logísticos que estavam espalhados pelo negócio e integrando-os. O conceito era básico: a centralização tradicional da administração com processos distribuídos. É claro que centralizar não era uma forma de ditar a forma de trabalhar, mas sim a criação de um padrão que pudesse ser replicado em diferentes cenários sem comprometer a estabilidade do processo.
Nos primeiros meses de 2018, o projeto foi concluído e tivemos uma redução de 54% no tempo de importação de peças de reposição. Isso gerou bastante interesse em toda a empresa e levou a mais experimentos em outros departamentos – incluindo nossos workshops. Para alcançar a transformação no longo prazo do negócio, temos que garantir que todos pensem e ajam de forma lean. Por isso, optamos por uma abordagem de baixo para cima, procurando os processos que estão profundamente enraizados nas operações principais da empresa e tentando obter alguns resultados rápidos e visíveis que facilitassem a disseminação da cultura lean.
A principal lição que aprendemos nesse primeiro experimento, entretanto, foi que (como Sócrates nos ensinou) não sabíamos nada. Por isso, pedimos ao Lean Institute que nos apoiasse no novo desafio de tornar o pensamento lean parte do ecossistema da nossa empresa. Eles têm nos apoiado desde então à medida que espalhamos o lean por toda a empresa (hoje, eles até trabalham diretamente com a alta administração no hoshin). A ajuda deles com o lean, juntamente com os grandes aprendizados sobre kaizen que obtivemos em nosso estudo das práticas da Toyota, nos permitiu desenvolver nossa abordagem única de melhoria contínua.
Algumas das coisas que fizemos
Como mencionado, uma das principais coisas em que nos concentramos foi conectar processos que antes eram desconexos (e muitas vezes separados fisicamente). Reunimos, por exemplo, a área de compras, fábrica internacional, departamento comex (comércio exterior), departamento de logística, contabilidade e centro de distribuição, criando visibilidade do processo de ponta a ponta. O resultado foi uma redução significativa nos prazos de entrega de peças para nossos clientes.
Quando abrimos um A3 sobre a qualidade do nosso serviço, também demos às pessoas visibilidade de toda a cadeia de valor. Pela primeira vez, as pessoas sentadas em suas mesas em diferentes escritórios estavam se conscientizando do trabalho umas das outras e de sua contribuição para a entrega de valor aos clientes.
Graças à nossa abordagem Kaizen Lean, também reduzimos a porcentagem de peças de reposição obsoletas em nosso estoque e melhoramos a produtividade de nossa oficina (que antes nem medimos). Definimos um padrão, identificamos os indicadores de desempenho corretos, criamos uma equipe de projeto que abriu um A3 sobre o processo e revisamos a forma como realizamos o trabalho. Começamos a medir quanto tempo os equipamentos ficavam nas baias de reparo, por exemplo, para entender quanta capacidade estávamos usando em determinado momento. À medida que eliminamos o desperdício no processo, adquirimos velocidade e, com ela, mais receita.
Um acelerador da mudança
À medida que iniciamos mais projetos lean, descobrimos como ferramentas básicas (como 5S, gerenciamento diário ou diagramas de espaguete), juntamente com disciplina e determinação, podem nos ajudar a transformar a maneira como as pessoas pensam. Aos poucos, o negócio foi se tornando mais inclusivo e horizontal. Nas equipes que trabalhavam em melhorias lean, não havia lugar para a hierarquia tradicional: éramos todos pessoas tentando contribuir para a obtenção de um consenso em torno de oportunidades de melhoria, que então transformamos em contramedidas para nossos problemas.
O mais interessante é que as pessoas se tornaram autônomas e passaram a ser donas dos processos e entender a importância dos padrões e ferramentas. Eles não precisavam mais que o chefe respirasse no pescoço e pedisse para eles “fazerem 5S” e manterem a mesa arrumada, por exemplo, porque estavam cientes do impacto da arrumação na produtividade e da importância da produtividade para a saúde do negócio.
Nem todos aderiram imediatamente, é claro, mas quando nos deparamos com a resistência, pudemos contar com outra poderosa ferramenta lean: a visualização. Qualquer coisa que se torne visível torna-se gerenciável, e então depende das pessoas. Em outras palavras, o lean torna você capaz de enfrentar um problema, mas a decisão de sair da sua zona de conforto e interiorizar seus princípios e técnicas é inteiramente sua e depende de sua atitude.
Sabemos que as transformações lean são um processo longo, mas na prática descobrimos que o lean se transformou em um acelerador de mudanças. De fato, ao longo do tempo, nossos esforços para estabelecer uma cultura lean tornaram-se o principal impulsionador da transformação da SKC, com melhoria contínua e aprendizagem no centro do que fazemos.
Por exemplo, quando decidimos obter três certificações ISO (9001, 14001 e 45001), conseguimos fazer isso em apenas seis meses – um processo que normalmente leva quatro anos. Isso se deve inteiramente à cultura lean que temos trabalhado arduamente para estabelecer: nossas oficinas já estavam organizadas para trabalhar com eficiência, já tínhamos protocolos de segurança sólidos, já tínhamos a prática de ouvir as pessoas rotineiramente para aprender sobre problemas no gemba, e assim por diante. Tivemos tanto sucesso com as certificações ISO em nossa sede em Santiago que decidimos fazer o mesmo também em nossas filiais, o que conseguimos em três meses.
Um modelo de negócio para a competitividade
Foram inúmeras as lições para nós nesta jornada. Aprendemos, por exemplo, que, ouvindo com humildade o nosso pessoal, sempre podemos encontrar um caminho para o sucesso. Aprendemos que o PDCA deve ser a base de todos os esforços de solução de problemas. Aprendemos que responsabilidade é tudo, e é por isso que todas as contramedidas que decidimos tentar têm o nome de alguém escrito ao lado, para garantir o senso de propriedade. Aprendemos que a hierarquia tradicional da empresa vai contra a entrega de valor aos clientes, porque cria barreiras entre departamentos e níveis de gestão. Aprendemos que a velocidade que você precisa no mundo de hoje exige que todos tenham clareza do processo de ponta a ponta e sejam humildes o suficiente para sinalizar erros e problemas. Aprendemos que quando as pessoas que permanecem humildes e veem os resultados de seu trabalho têm problemas, elas se aproximam cada vez mais de uma versão melhor de si mesmas.
Acredito que a única maneira de dar um passo à frente é aceitar que às vezes você dá passos para trás. O lean nos ensina a experimentar coisas novas e cometer erros de forma rápida e barata. Transformar nossa cultura envolve um esforço sem fim e cabe a nós líderes manter nossas armas até que as pessoas se tornem pensadoras autônomas e solucionadoras de problemas.
Como fizemos a escolha consciente de institucionalizar o lean em nossa empresa, eu diria que cerca de 75% das 1.100 pessoas que trabalham na SKC estão agora participando do lean de uma forma ou de outra. Já tivemos mais de 50 A3 em várias áreas de negócio (essa é uma das nossas ferramentas principais para a resolução de problemas e, curiosamente, grande parte desses A3 foi desenvolvida durante a pandemia como forma de estarmos juntos mesmo estando separados) e atividades de melhoria constantemente no gemba. Estamos determinados a continuar neste caminho, até que o pensamento lean permeie todos os aspectos da vida de nossa empresa. Vemos o lean como um modelo de negócios fundado na transformação da mente das pessoas e como uma estrutura que pode nos diferenciar em um mercado competitivo. É fundamental para garantir que o futuro da SKC seja brilhante.