Cultura e Liderança

O que líderes efetivos fazem de verdade todos os dias? GTS4



Tracey Richardson

Perguntam-me frequentemente: “O que nossos líderes deveriam fazer de verdade em uma cultura lean?”. As pessoas querem saber ações específicas para guiarem suas atividades. Elas querem uma “receita” para seguir. Alguns querem balançar uma varinha mágica que, repentinamente, transforme tudo. Não seria ótimo se tudo fosse tão fácil? Na realidade, o lean precisa ser vivido, sentido, respirado, enxergado e experimentado. Ele precisa ser reforçado por líderes seniores que estão na caminhada e que estabelecem altas expectativas para membros da equipe. Quando eu estava na Toyota, os treinadores japoneses comumente utilizavam a palavra “comportar-se”. Inicialmente, isso me pareceu como o tipo de orientações que nos davam na escola quando éramos crianças, mas, quando pensei mais profundamente, percebi que eles estavam falando sobre comportamentos particulares. Comportamentos e ações que criaram bons hábitos, desenvolveram o caráter dos membros da equipe e fomentaram uma cultura de aprendizagem.

Então, quando me perguntam sobre liderança e responsabilidade, respondo que a liderança lean é uma forma de fazer negócio, não simplesmente um processo para se “pensar” ou para experimentar a fim de ver seu alcance. Eu chamo essa ideia (o que realmente é uma forma de lembrar-se de comportamentos e ações chave) de“GTS4” (GTS à quarta potência). O que isso significa? Aqui estão os quatro passos envolvidos no processo do pensamento GTS:

Vá Ver (Go to See)?Compreenda a Situação (Grasp the Situation) ? Encontre a Solução (Get to Solution) ?Chegue ao Padrão (Get to Standard) = GTS4 O ponto inicial para qualquer atividade do pensamento lean (e o início do processo PDCA) é Vá Ver (Go to See – GTS), também conhecido como Vá à Fonte (Go to Source – GTS). Esse hábito é difícil de desenvolver, já que tendemos a confiar em suposições formadas por nossa experiência ou a partir do que alguém nos disse. Meus treinadores japoneses frequentemente diriam: “Por favor! Vá Procurar!”. Eles conheciam pouco da língua inglesa, mas nós sempre sabíamos o que eles queriam dizer. Quando visito o gemba com clientes, eles, normalmente, não conseguem responder minhas perguntas porque não sabem os fatos – os dados mensuráveis com os quais se trabalha. Em vez disso, eles têm suposições. É só quando nós VAMOS VER e falar com as pessoas que fazem o trabalho todos os dias que conseguimos descobrir a verdade sobre o que está realmente acontecendo.

Por que GTS4? Ir ver é só o começo. Uma vez que FOMOS VER, devemos, então, Compreender a Situação. Conseguimos isso fazendo as perguntas certas! Vamos começar com as três perguntas mais essenciais que uma companhia e seus líderes (em todos os níveis) devem perguntar-se?

• O que deveria estar acontecendo?
• O que está acontecendoatualmente?
• Qual é sua lacuna (gap) entre os dois acima?

A primeira pergunta é direcionada à definição do estado ideal, ou padrão. A segunda define seu estado atual. Considere seu problema como a lacuna (gap) entre essas duas condições. Esse tipo de “pensamento” é, verdadeiramente, o primeiro passo paraa concepção de um problema no processo Plan-Do¬-Check-Act (PDCA). Nesse passo de clarificação do problema, é essencial que você tenha uma lacuna (gap) mensurável. Isso permite ao dono do problema enxergar uma diferença mensurável assim que o problema esteja definido, a(s) causa(s) raiz(es), encontradas, e as contramedidas, implementadas. Então, as respostas para essas duas perguntas devem sempre ser quantificadas! Por exemplo, esta imagem mostra o ideal-atual-lacuna(gap).



Isso nos dá uma lacuna (gap) de $ 21,00 para podermos começar a desmembrar e fazer mais perguntas! A maioria das companhias com as quais trabalho (mesmo aquelas que você pensa que deveriam saber!) não conseguem responder essas três perguntas. Como resultado, elas têm dificuldade para conceber um problema como uma simples lacuna (gap) entre o que deveria estar acontecendo e o que está realmente acontecendo porque a mensurabilidade simplesmente não está sendo acompanhada no processo.

Eu cresci com esse pensamento na Toyota, então essas perguntas soam naturais para mim. Mas ajudar os outros a desenvolverem esse tipo de pensamento é um desafio. Muitos líderes estão muito ocupados correndo por aí tentando apagar incêndios ou fazem consertos baseados em suposições soltas. Esse tipo de resolução de problemas é, na melhor das hipóteses, fraco e, certamente, não repetível na sustentabilidade em longo prazo. O próximo GTS é Encontre a Solução (Get to Solution). Se você compreendeu devidamente a situação, isso, então, guiá-lo-á a fazer outras perguntas, como: “Quais são os processos que impactam na lacuna (gap)? Olhamos, então, para os lugares, blocos, gargalos ou “pontos de ocorrências” dentro dos processos que nos ajudam a entender causas raízes e, finalmente, contramedidas. Como mencionado acima, isso é PDCA. Se somos capazes de completar esse processo praticando o último GTS, e nossas contramedidas são efetivas, quereremos, então, proceder ao quarto e último passo: Chegue ao Padrão (Get to Standard). Saber o que fazer como líder pode soar como uma questão pesada. Mas considerar o GTS4 não é fácil, mas é relativamente simples. O desafio é menos uma questão de ser lean e mais uma questão de nos perguntar se estamos realmente praticando o pensamento lean – uma forma de pensamento que começa indo ver, compreendendo a situação, encontrando uma solução e, finalmente, chegando a um padrão. Não parecerá natural no início, mas pode ser aprendido!


Palavras chave: Aplicar o lean, gemba, liderança lean, gestão lean, prática lean./


Publicado em 27/09/2013

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