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Cascateando o hoshin

James (Jim) Womack
Cascateando o hoshin
Uma recente caminhada pelo gemba em uma fábrica da Toyota revela como a empresa operacionaliza seu plano hoshin – neste caso, para fazer a transição da indústria automobilística para a Mobilidade 2.0, o que o presidente da Toyota, Akio Toyoda, chama de “uma revolução de magnitude que só acontece uma vez em um século”.

Por muitos anos, tenho observado organizações tentando implementar o planejamento hoshin (desdobramento da estratégia, se você preferir). Primeiro, eles escolhem algumas questões importantes para o sucesso no longo prazo da organização – um salto na qualidade, uma queda drástica nos custos, uma redução no lead time para melhor atender à demanda do cliente, uma reavaliação fundamental do tipo de valor que organização cria para os clientes etc. Então, eles tentam implementar iniciativas para resolver esses problemas em todos os níveis da organização. Mas mesmo quando limitam as iniciativas a um número pequeno e gerenciável, raramente elas são bem-sucedidas.

O que começa com uma voz alta do CEO no topo torna-se um sussurro fraco quando chega às linhas de frente da organização, onde o valor é criado e onde a melhoria se torna real. Nesse nível, os gerentes estão principalmente absorvidos pelo caos diário, sem nenhum método viável para abordar os objetivos do hoshin, mesmo quando eles são claramente definidos e priorizados para esse nível.

Como a Toyota cascateia o hoshin

Recentemente, tive a oportunidade de observar de perto o planejamento hoshin na Toyota, que desenvolveu os mecanismos de gestão necessários para traduzir planos de alto nível em resultados sustentáveis nas linhas de frente. Deixe-me descrever o que eu vi.

O presidente da Toyota, Akio Toyoda, e a equipe de liderança sênior decidiram que o surgimento simultâneo de autonomia, energia alternativa, ativos compartilhados e hiperconectividade está criando coletivamente uma “revolução  de magnitude que só acontece uma vez em um século” na indústria automobilística à medida que transita para uma indústria de mobilidade, comumente chamada de Mobilidade 2.0 (se isso é verdade ou não, é uma questão separada, embora todas as outras empresas de carros tenham chegado à mesma conclusão. Meu ponto aqui é sobre a implementação bem-sucedida do hoshin, e não sobre a validade da visão do hoshin). Recentemente, a Toyota teve que adicionar uma dimensão extra ao desafio: a incerteza sobre as regras de comércio global, que podem exigir uma realocação substancial da produção existente, com perda de receita e aumento de custos.

Como muitas coisas estão mudando ao mesmo tempo e é impossível saber o caminho certo a seguir para cada dimensão do desafio da Mobilidade 2.0 (além das mudanças nas regras de comércio), a Toyota está respondendo estendendo seus princípios de engenharia simultânea com design baseado em conjuntos de veículos individuais a sistemas de mobilidade completos. Por exemplo, ele está experimentando com:

  • A autonomia Nível 4, em que os veículos se dirigem sozinhos, e o Guardian, um sistema que deixa a direção para o motorista, mas evita que o motorista cometa erros perigosos.
  • Veículos elétricos com baterias pioneiras de estado sólido e veículos de célula de combustível de hidrogênio.
  • Parcerias com empresas de carona e empresas de logística, como Uber e Amazon, e experimentos com frotas Toyota de veículos autônomos compartilhados.
  • A Toyota Connected para conectividade entre veículos, passageiros e seu ambiente e parcerias com outros provedores de conectividade.

Talvez o mais interessante seja que eles investiram um grande esforço para aplicar os princípios do Sistema Toyota de Produção (STP) ao desenvolvimento dos enormes pacotes de software necessários para cada uma dessas inovações.

Muitos desses experimentos podem falhar. E mesmo que vários dos conceitos sejam dignos de ampla adoção, a Toyota deve gastar grandes quantias agora em longos experimentos para determinar quais funcionam melhor enquanto protege seus colaboradores atuais, sempre um princípio fundamental da Toyota. Portanto, o hoshin estratégico primário de “lidar com a revolução da indústria automotiva de magnitude que só acontece uma vez em um século” precisa de um hoshin operacional complementar de “criar os recursos financeiros para apoiar o hoshin de resposta à revolução”. Esse cascateamento do hoshin estratégico para um hoshin operacional nas linhas de frente de criação de valor fornece os meios críticos para um fim estratégico vital – isso é o hoshin sendo feito corretamente.

Os meios específicos ficaram recentemente visíveis para mim no chão de fábrica na Miyata, da Toyota Kyushu, em uma ilha japonesa ao sul do Japão (essa fábrica monta veículos Lexus). O objetivo do hoshin que veio para a fábrica para este ano é a meta de reduzir substancialmente os custos, acomodando um mix de modelos mais ricos e reduzindo o tempo takt para atender ao aumento da demanda enquanto sustenta a qualidade da montagem no nível atual, que é o mais alto do mundo, de acordo com a JD Power and Associates.

Para ser claro: esse objetivo significa aumentar a taxa de produção sem gastos de capital, mantendo a melhor qualidade do mundo e reduzindo o número de colaboradores necessários na linha (falarei mais sobre isso em breve). Assim, ela economizará dinheiro para ser usado em experimentos com a Mobilidade 2.0. E esses experimentos permitirão à Toyota sobreviver e defender empregos no longo prazo. Isso é importante. E é complicado. Então, como exatamente fazer isso?

Entendendo o que vem antes do ‘como’

A fábrica de Miyata tem um sistema de produção lean muito maduro com estabilidade básica: a linha de produção funciona mais de 98% do tempo, com cerca de 1.000 puxadas de andon por dia na montagem final. Quase todas elas são abordadas por líderes de equipe dentro do tempo takt para produzir bons veículos com muito pouco retrabalho. Essa estabilidade significa, por sua vez, que os gerentes não ficam atolados no combate a incêndios e têm tempo disponível para pensar em melhorias no contexto dos objetivos do hoshin.

A fábrica está enfrentando uma escassez de mão de obra que certamente se tornará mais grave a cada ano, à medida que a população japonesa cai constantemente devido à taxa de natalidade muito baixa e à relutância do país em depender de colaboradores convidados. Portanto, eliminar riscos de demissão e proteger a força de trabalho atual são necessários e facilmente resolvidos ao simplesmente não contratar substitutos para os que se aposentam.

Por fim, a força de trabalho estável – incluindo os associados de produção da linha de frente – foi treinada por muitos anos em contenção (para manter a produção com contramedidas no curto prazo), solução de problemas (para eliminar problemas repetidos), kaizen (para aumentar o padrão de produção) e jishuken (para aprender fazendo). Este último é um tipo especial de workshop kaizen prático projetado para desenvolver habilidades – especialmente o Sistema Toyota de Produção e as habilidades de solução de problemas – dos associados dentro de uma atividade de produção inteira – por exemplo, um fluxo de valor, uma linha de produção ou um departamento, durante um período prolongado (digamos, três meses). O objetivo de qualquer jishuken é aprender fazendo e melhorar uma área de operações. No contexto do hoshin, os gerentes conduzem seus associados a repensar e resolver problemas em todos os aspectos de seu trabalho, à medida que se esforçam para alcançar seu objetivo hoshin.

Agora deixe-me apresentar a equipe jishuken que conheci recentemente: eles trabalham em uma parte da linha de montagem final de Miyata – uma das muitas equipes semelhantes em cada parte da linha e em outras áreas da fábrica. O líder do grupo e os quatro líderes de equipe subordinados diretos para essa parte da linha trabalharam durante três meses para reprojetar cada trabalho e melhorar muitos equipamentos usando os princípios de karakuri. Seu objetivo era alcançar seu objetivo hoshin claramente declarado.

Eu adoraria fornecer os detalhes – como a redução substancial no tempo takt, o gasto mínimo de capital, as consequências positivas para a qualidade… todos muito impressionantes. E também adoraria fornecer fotos dos muitos e engenhosos dispositivos karakuri construídos pela equipe, mas eu estava em Miyata como um convidado para aprender, e não como um jornalista para compartilhar os detalhes de seus planos de negócios detalhados com o mundo.

Uma explicação do que eles tinham feito rendeu uma bela apresentação, mas o trabalho da equipe jishuken realmente ganhou vida quando visitei sua parte da linha para ver em detalhes o que eles haviam feito. Nunca observei kaizen detalhado nesse nível de intensidade (em um processo de produção que já era um dos melhores do mundo). Mais impressionante para mim, ele era conduzido pelos dois primeiros níveis de gestão da linha – os líderes de equipe e o líder de grupo, em vez de especialistas – em colaboração com cerca de vinte associados de produção, com um nível incrível de envolvimento. Mal conseguiam parar de falar sobre o que haviam conquistado e de mostrar as ferramentas, acessórios e dispositivos engenhosos e de baixo custo que construíram e instalaram.

Esses tipos de esforços estão em andamento nas instalações da Toyota em todo o mundo há vários anos, à medida que a empresa continua se preparando para o desafio da revolução.

Esse esforço de redução de custos, que permite uma gama extraordinária de experimentos, é o suficiente para que uma grande empresa sobreviva a uma revolução que ocorre só uma vez a cada século? Ou a revolução percebida é um mal-entendido da situação, uma miragem? Quem sabe? O que eu sei é que os métodos que vi em Miyata para implementar o hoshin nas linhas de frente oferecem uma lição importante para todos nós da Comunidade Lean enquanto tentamos propagar nossos próprios planos hoshin até o ponto de criação de valor, onde eles se tornam verdadeiramente úteis.

PS. Um breve glossário dos termos usados neste artigo:

Andon – Uma ferramenta de gestão visual que destaca o status das operações em uma área em um único olhar e que sinaliza sempre que ocorre uma anormalidade.

Karakuri – Um método de kaizen que emprega aparelhos simples, como polias e contrapesos, proibindo o uso de hidráulica, robótica e eletricidade.

Jishuken – Um tipo especial de workshop kaizen prático projetado para desenvolver habilidades – especialmente o Sistema Toyota de Produção e as habilidades de solução de problemas – dos associados dentro de uma atividade de produção inteira – por exemplo, um fluxo de valor, uma linha de produção ou um departamento, durante um período prolongado (digamos, três meses). O objetivo de qualquer jishuken é aprender fazendo e melhorar uma área de operações. O termo jishuken traduzido para o português significa “autoaprendizagem”.

Publicado em 02/08/2022

Autor

James (Jim) Womack
Fundador e consultor sênior do Lean Enterprise Institute.
Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal