À medida que a pandemia diminui lentamente e saímos de nossos esconderijos, é ótimo voltar ao gemba e encontrar-se com a comunidade lean. Ao longo das últimas semanas, em conversas com praticantes e líderes enquanto fazia minhas primeiras caminhadas pelo gemba em dois anos, muitas vezes me perguntaram sobre minhas reflexões (hansei) sobre como o pensamento lean se comportou durante a pandemia.
Minha avaliação é que os pensadores lean foram muito eficazes em criar – e recriar – rapidamente fluxos de valor para as condições perturbadoras. Quando a pandemia começou, muitas atividades de repente tiveram que ser reorganizadas, e os métodos lean para visualizar os processos de criação de valor se mostraram muito úteis. Os mapas de fluxo de valor no contexto da análise A3 mostraram a todos como o trabalho havia sido feito historicamente e como deveria ser repensado à luz das novas circunstâncias. Por exemplo, houve inúmeros casos do lean sendo usado para ajustar locais de teste para a Covid (um processo que teve que ser projetado para fazer o melhor uso de recursos escassos) e ajudar os hospitais a se adaptarem rapidamente às necessidades dos pacientes novos e muito urgentes sem ceder ao pânico. Os pensadores lean envolvidos no trabalho de redesenhar o trabalho essencial do mundo deveriam ser agradecidos!
Um desafio maior para os pensadores lean foi sustentar o fluxo de valor da matéria-prima para o cliente à medida que a economia mundial girava. Na verdade, muitas vezes fomos acusados de causar a escassez experimentada quando a economia congelou (por exemplo, o papel higiênico em 2020) e reabriu em 2022 (por exemplo, os veículos motorizados). Lemos isso constantemente na mídia, em artigos de escritores que não entendem a lógica de um sistema puxado e de como ele difere dos sistemas empurrados tradicionais. De acordo com a narrativa padrão que a maioria dos observadores adotou, a disseminação de sistemas just-in-time nos últimos anos tirou a maior parte do estoque dos fluxos de valor para economizar dinheiro enquanto esses fluxos atendiam a uma demanda estável. Mas à medida que as economias giravam, o mundo se tornou um lugar miserável porque a escassez de peças criadas pelo JIT significava que as pessoas não conseguiam encontrar todos os itens nas prateleiras ou receber seus produtos da Amazon no dia seguinte.
Essa narrativa me deixa irritado por dois motivos. Primeiro, o JIT recebe a culpa, mas quase nenhuma organização fora da Toyota realmente executa um sistema JIT rigoroso de uma extremidade do fluxo de valor à outra. A maioria das empresas ainda executa sistemas de planejamento de requisitos de materiais (MRPs) de lógica empurrada que vivem dentro de sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERPs, como SAP e Oracle). E estes estão apenas vagamente conectados a sistemas empurrados semelhantes em clientes e fornecedores. Esta prática muito convencional não é nada lean. Então como os pensadores lean podem ser culpados pelas supostas falhas do JIT quando a mudança generalizada para o JIT nunca aconteceu? A segunda razão pela qual rejeito a narrativa em torno do JIT é que ela não entende completamente o problema que surge quando há um grande aumento na demanda. O problema não são os estoques inadequados em cada etapa do fluxo de suprimentos, mas sim a falta de estoques de emergência em alguns pontos críticos.
Para entender isso, vamos dar uma olhada nos estoques dentro dos sistemas JIT. A prática da Toyota é especificar cuidadosamente a quantidade de estoque (estoque de buffer) necessária no cliente final de cada etapa de cada fluxo de valor, a fim de proteger os clientes de faltas causadas por mudanças repentinas na demanda. Da mesma forma, os estoques de segurança precisam estar localizados no início de cada etapa para protegê-lo de falhas na entrega ou na qualidade por parte dos fornecedores. Por fim, os estoques de remessa também são necessários em cada etapa para quando as mercadorias não puderem ser enviadas uma de cada vez para a próxima etapa. São as mercadorias que estão sendo montadas em uma caixa de papelão, em um palete ou em um contêiner para a próxima remessa.
Observe que o JIT em primeira instância não é projetado para reduzir estoques, mas para evitar faltas. Em cada etapa do processo, os gerentes revisam continuamente a experiência com os padrões de demanda dos clientes e a confiabilidade dos processos de produção fluxo acima para determinar a quantidade de estoque necessária para proteger os clientes nos níveis atuais de variação de demanda e capacidade do sistema. Isso é chamado de “estoque padrão”, e os gerentes lean devem saber qual é esse valor e se ele está sendo mantido em todas as etapas de um processo. Então, como a demanda é suavizada através do heijunka, e a capacidade é melhorada através do jidoka, é apropriado reduzir as quantidades de estoque. Isso é bom: os clientes estão protegidos, pois a quantidade de estoque é continuamente reduzida.
Mas – e este é o grande “mas” – como um sistema JIT pode lidar com aumentos repentinos e inesperados na demanda? Vamos dar um exemplo da pandemia. Durante a epidemia de SARS de 2003, o governo dos EUA ficou preocupado com a disponibilidade de ventiladores para unidades de terapia intensiva em hospitais. Havia apenas algumas unidades acabadas nos armazéns do produtor, e a base de fornecimento existente não conseguia aumentar drasticamente a produção, mesmo que as peças estivessem espalhadas em cada etapa nos ambientes tradicionais de MRP, porque os equipamentos de produção e os colaboradores com as habilidades necessárias para aumentar drasticamente a produção não estavam disponíveis.
A demanda por ventiladores nunca se materializou em 2003, quando a SARS foi contida. Mas os planejadores do governo entenderam um ponto muito importante: qualquer que fosse o sistema de gestão de estoque que os produtores estivessem usando – JIT, just-in-case ou qualquer outro –, a única maneira de responder instantaneamente a aumentos dramáticos na demanda era estabelecer um estoque de emergência de unidades prontas ao final do fluxo de valor. Como consequência, um enorme estoque de ventiladores foi produzido para a próxima pandemia – mais de 14.000 – e colocado em um repositório central controlado pelo governo no Texas, pronto para envio aos hospitais conforme necessário. Quando a pandemia da Covid-19 ocorreu em 2020, ouvimos novamente na mídia que havia falta de ventiladores (segundo a mídia, devido à falta de peças causada pelo JIT), e muitos fabricantes – incluindo montadoras – correram para produzir ventiladores. Mas, na verdade, o estoque de ventiladores do Texas nunca se esgotou.
Isso foi muito bom porque a produção de novos ventiladores levou meses (para juntar os colaboradores e equipamentos necessários para projetá-los e fabricá-los), e os produtos acabados não estavam nos níveis de qualidade e padrões de desempenho exigidos pelos hospitais. Na verdade, eles nunca foram usados. Então, o governo realmente fez a coisa certa ao criar e dimensionar o estoque de emergência! O ponto preocupante, entretanto, é que foi pura sorte que no final precisamos de menos do que havia sido estocado. Na verdade, o problema com estoques de emergência (de que qualquer sistema de controle de produção – empurrado ou puxado – precisa em tempos de picos dramáticos de demanda muito fora das variações normais) é que meros mortais não podem estimar as quantidades necessárias para estocar. Então o que fazer?
Os pensadores lean não têm uma resposta fácil, mas é interessante refletir sobre os esforços da Toyota para lidar com a crise. Esta é a organização que supostamente infligiu o JIT no mundo, mas que na verdade foi a montadora menos impactada pela recuperação da demanda pós-pandemia. Se a Toyota inventou o JIT e o usa todos os dias, por que ela sofreu menos do que seus concorrentes? A resposta simples é que a Toyota investiu em um tipo diferente de estoque de emergência para complementar seu rigoroso gerenciamento diário de estoques. O que separa a Toyota das outras empresas da indústria automotiva hoje é que, diante de uma grande queda na demanda em 2020, ela decidiu reservar capacidade de produção nos fornecedores para a retomada da demanda e, se necessário, até pagar fornecedores e seus próprios colaboradores para não fazer nada nesse meio tempo.
Isso custou muito dinheiro à Toyota, assim como o fato de não demitir nenhum de seus colaboradores permanentes em nenhum lugar do mundo – nem mesmo nos primeiros meses da pandemia, quando a demanda caiu pela metade. Essa abordagem permitiu que a Toyota estivesse pronta para o aumento da demanda quando o mercado voltasse (as duas exceções foram o bloqueio em Penang, na Malásia, no final de 2021, que interrompeu todos os fornecedores de chips da Toyota, apesar da disponibilidade de capacidade de produção, e os bloqueios chineses nos últimos meses. Isso fez com que a Toyota perdesse alguma produção, mas muito menos do que seus competidores). Enquanto isso, os concorrentes cortaram custos liberando fornecedores e não perceberam que a crescente demanda por eletrônicos pessoais durante a pandemia estava absorvendo todo o fornecimento independente de chips de computador. Quando essas empresas precisaram da capacidade no outono de 2021, não havia sobra, e uma grande escassez de novos veículos logo ficou aparente em todos os lugares.
A Toyota criou um segundo tipo de estoque de emergência ao longo dos anos para lidar com uma perda repentina na capacidade de produção caso um asteróide atingir a fábrica, um tsunami a inundar, um terremoto a quebrar ao meio, um incêndio destruir o equipamento ou (e a maioria preocupante) houver um ataque terrorista ou uma guerra. Se isso acontecer, ela conseguirá reunir recursos extras dentro do Grupo Toyota de empresas fornecedoras para encontrar equipamentos, colaboradores e conhecimento (geralmente de sua equipe interna lean) para recriar rapidamente os processos de produção conforme necessário. Isso foi demonstrado de forma espetacular em 1997, quando um incêndio na fábrica de válvulas de freio Aisin, em Toyota City, destruiu toda a sua capacidade de produção mundial. Entretanto, a Toyota criou uma nova capacidade de produção em muito pouco tempo – na verdade, em quatro dias –, e seu pequeno estoque de emergência de válvulas de freio conseguiu sustentar a produção em grande parte.
Se a única resposta aos choques de demanda e produção é algum tipo de estoque de emergência, quanto estoque acabado além do estoque padrão ou da capacidade de produção além das necessidades atuais você está disposto ou pode reservar? Sem a ajuda da sociedade de forma mais ampla – como no caso do estoque de ventiladores do governo dos EUA –, a resposta na maioria dos casos é “não muito”. Então, por mais difícil que seja ouvir, precisamos perceber que uma maré alta levanta todos os barcos, mas um tsunami grande o suficiente – uma pandemia global, por exemplo – afunda todos os navios. Algumas interrupções estão simplesmente além do nosso controle como gerentes. Em vez de tentar adivinhar a quantidade certa de estoque de emergência que podemos precisar para manter a produção normal por um longo período de caos – um exercício em grande parte fútil –, devemos seguir o exemplo da Toyota: sempre manter o estoque padrão para eliminar choques no curto prazo para os clientes. E faça o que for possível para criar diferentes tipos de estoques de emergência a um custo modesto (ah, e não perca tempo culpando o JIT quando a escassez surgir).
Após minhas recentes caminhadas pelo gemba, meu resumo sobre o desempenho da “equipe lean” global na pandemia é que merecemos muito crédito por reconfigurar rapidamente o valor e que não merecemos nenhuma culpa pela escassez que temos vivido. Esse não é o resultado perfeito que todos gostaríamos, mas o melhor que é realisticamente viável.