Na BJC, buscamos o hoshin kanri quase naturalmente, em um momento em que tentávamos expandir o alcance de nossa gestão visual. Fazia sentido: percebemos que precisávamos trocar informações de forma mais eficaz entre os departamentos e encontrar uma maneira melhor de gerenciar não apenas a área de produção, mas toda a organização. Já estávamos experimentando com a aplicação de ferramentas e princípios lean há algum tempo (especialmente na manufatura, onde um de nós – Oscar – liderou a implementação aproveitando sua experiência anterior), o que significava que tínhamos uma base sólida para construir.

Nosso objetivo com o hoshin era criar uma ferramenta única, compartilhada e visual para nossa implantação no nível de gestão. Precisávamos de uma ferramenta que pudesse ser implementada em todas as áreas do negócio para garantir que os painéis nos níveis inferiores (chão de fábrica, departamentos individuais, projetos etc.) seguissem a mesma abordagem e permanecessem alinhados com os objetivos do negócio.

Montamos um plano e, em total alinhamento com o escritório corporativo e com a ajuda do nosso coach Néstor Gavilán, do Instituto Lean Management, demos o pontapé inicial no hoshin. Néstor desenvolveu uma versão simplificada e muito lógica do hoshin, que atendeu às nossas necessidades: não apenas estava muito alinhado com o que estávamos fazendo em outras áreas em termos de desenvolvimento de indicadores, mas também se livrou da matriz complexa que você encontra em estruturas de implantação de estratégia.

A implementação do hoshin em si não foi difícil, mas havia alguns passos básicos que precisavam ser entendidos. Algumas pessoas tiveram um pouco de dificuldade com eles, especialmente aqueles que não estavam acostumados à gestão visual e não tinham uma cultura de medição baseada em dados, mas no geral, a introdução do novo sistema ocorreu sem problemas.

A parte mais demorada foi, sem dúvida, a definição e seleção de KPIs e seus objetivos relacionados. Sabíamos que tínhamos que entrar em um acordo com as áreas e as pessoas sobre o significado de cada indicador e sobre quais indicadores escolher. Fizemos isso da forma mais democrática possível, em equipe, durante as sessões de trabalho. Queríamos ter certeza de que consideraríamos a opinião de todos.

Não ajudou o fato de que a Covid-19 tenha chegado exatamente quando estávamos começando nossas reuniões de hoshin. De repente, tivemos que pará-las até que pudéssemos encontrar uma maneira de recriar essa mesma dinâmica online e articular totalmente nossa transição para o digital. Demorou alguns meses. Assim que nos recuperamos do choque e adaptamos o local de trabalho às novas medidas de saúde e segurança, decidimos contar com um software já em uso em nosso grupo: um quadro-negro digital que acabou sendo a plataforma perfeita para hospedar nossos quadros de hoshin. É claro que ainda preferimos poder estar na mesma sala e nos reunir regularmente, mas até que possamos fazê-lo, isso está funcionando bem – porque nos permite continuar com o processo durante a pandemia sem abrir mão de nossas avaliações. Em retrospectiva, tivemos a sorte de ter começado com o processo “analógico”: ele nos ajudou a entender o quadro completo antes de entrar no mundo digital.

Algo com o qual sofremos nos primeiros meses de implementação do hoshin foi fazer com que as pessoas entendessem exatamente sobre o que tinham que falar durante as reuniões. Nós só precisávamos de uma explicação curta e direta da situação delas, e não de discussões longas e detalhadas. Portanto, durante o último workshop, decidimos definir as instruções de trabalho e o processo padrão para usar a placa hoshin. Dessa forma, todos poderiam lembrar a equipe de sempre voltar ao padrão em caso de desvio. Está claro para nós que usar o hoshin requer algum aprendizado e adaptação, e é bom ver que hoje em dia isso vem naturalmente para a maioria de nós.

Também tínhamos que garantir que as pessoas percebessem que estávamos coletando dados para entender a situação e melhorar as coisas, e não para culpá-las pelos problemas. Fizemos isso por meio de muitas conversas, com pequenos grupos ou mesmo individualmente. Uma vez que eles entenderam isso e conseguimos envolvê-los no rastreamento e na melhoria dos KPIs, vimos uma grande mudança de mentalidade – sem mencionar um pouco de competição saudável entre as equipes. Agora que eles não se sentem ameaçados, a maioria das pessoas da BJC entende o sistema.

O lean é fundamentalmente sobre respeito, o que significa que, como líderes, tivemos que ser transparentes. A honestidade ressoa com as pessoas: quando as coisas dão errado e você admite e comunica isso claramente, você elimina o medo de sinalizar problemas sempre que eles ocorrem. Quando se fala em dados, não há espaço para interpretação: de repente, a situação fica objetivamente clara, e todos a enxergam da mesma maneira. Isso leva a esforços conjuntos mais eficazes para enfrentar os problemas e permite que todos se movam na mesma direção.

Na verdade, o hoshin tornou-se um ponto de encontro para nós, uma oportunidade de informar rapidamente toda a organização sobre os últimos acontecimentos e problemas nos diferentes departamentos. Deu a cada pessoa da BJC visibilidade do estado atual e de como a organização está se saindo em relação à sua estratégia. Respeito é isso.

E quanto à Covid, ter o hoshin nos permitiu superar os desafios que a pandemia nos apresentou – o lockdown, o pico de trabalho que se seguiu e a atual escassez de materiais e componentes.

Como o hoshin mudou a BJC

O uso de indicadores visuais diários compartilhados por várias áreas (e não apenas pela manufatura) mudou completamente a forma como nos comunicamos no local. Antes de sua apresentação, podíamos discutir um tópico por 15 minutos e todos ainda saíam da reunião com uma ideia diferente. Agora, em alguns minutos, todos temos uma imagem clara da situação e as mesmas informações. Há menos mal-entendidos e mais transparência. Simplificando, estamos todos na mesma página agora.

Graças ao hoshin, conseguimos alinhar todo o negócio em torno de objetivos comuns, conectando objetivos de negócios com objetivos de linha de frente. A contribuição de cada pessoa para a estratégia geral agora é clara, assim como as razões por trás das decisões que tomamos. As ações que tomamos não são mais vistas como resultado de decisões gerenciais, mas um próximo passo lógico decorrente do fato de identificarmos o caminho a seguir juntos – porque todos trabalhamos juntos para identificar as contramedidas para nossos problemas. O hoshin é um facilitador impressionante da comunicação bidirecional!

Com a incerteza que a Covid causou (picos no custo dos componentes, lockdowns, quedas e picos de demanda e assim por diante), a maior coordenação tem sido fundamental para manter a BJC bem-sucedida.

Ainda assim, estamos apenas dando os primeiros passos com o hoshin. Há muitas coisas que precisamos melhorar, principalmente em nível gerencial, desde a integração do pensamento A3 (que havíamos introduzido alguns meses antes) com as diretorias até o ajuste dos KPIs. Nossos próximos passos serão, em primeiro lugar, vincular claramente os objetivos e KPIs nos quadros de chão de fábrica com o nosso hoshin e, em segundo lugar, introduzir e padronizar o uso desses quadros para todas as áreas e projetos.

A nosso ver, o hoshin deu um significado mais claro a tudo o que fazemos na BJC. Por meio do diálogo, chegamos a um consenso sobre para onde a empresa está indo e como ela vai chegar lá; não buscamos mais otimização local, mas pensamos e agimos em termos gerais; somos mais coordenados na nossa forma de trabalhar, e mais importante, as pessoas entendem a razão por trás de cada decisão e ação tomada.

Comentários do coach

Por Néstor Gavilán, Instituto Lean Management

Nossos esforços iniciais de desenvolvimento de pessoas na BJC foram um workshop, que foi desafiador e instrutivo para todos nós. Foi um verdadeiro aprender fazendo, e é por isso que vimos uma resposta tão boa da equipe participante.

Inicialmente, a implementação do hoshin experimentou algumas dificuldades (especialmente na identificação e simplificação dos KPIs, o que gerou muita discussão), mas graças à transparência demonstrada pelos líderes e aos esforços de padronização que foram feitos, logo se mostrou bem-sucedida.

Foi ótimo ter Alberto como facilitador das reuniões de revisão, pois ajudou a definir o processo com muita clareza. Trazer um líder de equipe – alguém com experiência em manufatura lean no chão de fábrica – para as reuniões também eliminou quaisquer equívocos hierárquicos que as pessoas pudessem ter. Alberto atua para garantir o processo de revisão de KPIs.

Na minha opinião, o próximo passo para a equipe é continuar pressionando com o pensamento A3 para esclarecer como melhor integrá-lo aos quadros (algumas áreas já são ótimas nisso, enquanto outras ainda estão aprendendo). E também melhorar o sistema de gestão global, realizando a implantação de KPIs e objetivos utilizando diferentes diretorias em todos os departamentos e níveis do negócio.